現在企業都很(hěn)重視(shì)創新，但(dàn)是從哪裏展開(kāi)創新呢？德魯克在《創新與企業家(jiā)精神》這本書(shū)裏，就根據一些(xiē)成功的創新案例，總結歸納了創新的七個(gè)來(lái)源，很(hěn)有(yǒu)啓發。我們來(lái)看一看。

創新的第一個(gè)來(lái)源，是意外事件。德魯克說這是最容易利用、成本最低(dī)的創新機會(huì)。比如萬豪酒店(diàn)最早成立的時(shí)候，是做(zuò)連鎖餐飲。有(yǒu)一年他們在華盛頓州開(kāi)的一家(jiā)餐館，生(shēng)意意外地火(huǒ)爆。後來(lái)一了解，原來(lái)餐館對面是機場(chǎng)，那(nà)時(shí)候飛機上(shàng)不提供吃(chī)的，很(hěn)多(duō)乘客就來(lái)餐館買快餐帶到飛機上(shàng)。這麽一來(lái)，萬豪就意外地發現了新機會(huì)，開(kāi)始和(hé)航空(kōng)公司合作(zuò)，搞航空(kōng)餐廳，取得(de)了成功。所以說，要認真分析意外事件背後的原因，說不定就會(huì)發現創新機會(huì)。

第二個(gè)創新的來(lái)源，德魯克稱之為(wèi)“不協調的事件”。意思就是說，這事明(míng)明(míng)從邏輯上(shàng)、道(dào)理(lǐ)上(shàng)應該行(xíng)，但(dàn)實際結果就是不行(xíng)。這時(shí)候，就可(kě)能産生(shēng)創新。比如集裝箱的發明(míng)就是這樣。上(shàng)世紀50年代之前，航海公司都在使勁購買好貨船(chuán)、招聘好船(chuán)員，他們的想法是，隻有(yǒu)船(chuán)跑得(de)更快、船(chuán)員業務更熟練，航運效率才會(huì)更高(gāo)，公司才能賺錢(qián)。這聽(tīng)起來(lái)很(hěn)有(yǒu)道(dào)理(lǐ)，但(dàn)結果沒啥用，成本還(hái)是居高(gāo)不下，整個(gè)行(xíng)業都快幹不下去了。後來(lái)大(dà)家(jiā)才發現，原來(lái)當時(shí)影(yǐng)響效率的最大(dà)因素不是船(chuán)和(hé)船(chuán)員，而是輪船(chuán)在港口閑置、等待卸貨再裝貨太耽誤時(shí)間(jiān)。所以大(dà)家(jiā)想辦法來(lái)提高(gāo)貨物裝卸的速度，于是就發明(míng)出了集裝箱，航運總成本一下子下降了60%，整個(gè)航運業才起死回生(shēng)。

第三個(gè)創新的來(lái)源，是程序需求。也就是尋找現有(yǒu)流程中的薄弱環節，發現創新。比如巴西的阿蘇爾航空(kōng)公司，他們的機票(piào)價格很(hěn)低(dī)，但(dàn)乘客卻不怎麽多(duō)。後來(lái)他們發現，這是因為(wèi)乘客到機場(chǎng)很(hěn)不方便，坐(zuò)出租車(chē)很(hěn)貴，而坐(zuò)公交或者地鐵(tiě)又沒有(yǒu)合适線路。也就是說，“從家(jiā)到機場(chǎng)”是顧客出行(xíng)流程的一部分，但(dàn)沒有(yǒu)得(de)到有(yǒu)效的滿足。于是，阿蘇爾航空(kōng)開(kāi)通(tōng)了到機場(chǎng)的免費大(dà)巴，生(shēng)意一下就好了，成為(wèi)巴西成長最快的航空(kōng)公司。

第四，行(xíng)業和(hé)市場(chǎng)變化，往往會(huì)帶來(lái)創新的機會(huì)。比如數(shù)碼技(jì)術(shù)的出現，讓影(yǐng)像行(xíng)業發生(shēng)了很(hěn)大(dà)變化。柯達公司就因為(wèi)沒有(yǒu)重視(shì)這個(gè)變化，很(hěn)快就不行(xíng)了。其實早在1975年，柯達就發明(míng)了第一台數(shù)碼相機，但(dàn)它隻想着保護自己的傳統優勢，沒有(yǒu)看到這個(gè)行(xíng)業變化帶來(lái)的創新機會(huì)，結果最後很(hěn)慘。

第五個(gè)創新機會(huì)來(lái)自人(rén)口結構的變化。像人(rén)口數(shù)量、年齡結構、性别組合、就業情況、受教育狀況、收入情況等方面的變化，都會(huì)帶來(lái)新的機會(huì)。這個(gè)很(hěn)好理(lǐ)解，比如中國現在的老齡化，就會(huì)帶來(lái)很(hěn)多(duō)創新機會(huì)。

第六個(gè)創新來(lái)源，是認知上(shàng)的變化。前面我們提到，意料之外的成功和(hé)失敗能産生(shēng)創新，就是因為(wèi)它能引起認知上(shàng)的變化。比如計(jì)算(suàn)機，最早人(rén)們認為(wèi)隻有(yǒu)大(dà)企業才有(yǒu)用，後來(lái)意識到家(jiā)庭也能用，這才有(yǒu)了家(jiā)用電(diàn)腦(nǎo)的創新。反過來(lái)，如果認知上(shàng)沒有(yǒu)變化，就可(kě)能失去創新。比如福特公司當年取得(de)成功以後，對消費者的認知一直沒有(yǒu)變化，一直以為(wèi)買車(chē)的都是男人(rén)，汽車(chē)聲音(yīn)大(dà)，開(kāi)起來(lái)才帶勁。結果豐田生(shēng)産出乘坐(zuò)舒适度更高(gāo)，噪音(yīn)更小(xiǎo)的家(jiā)用轎車(chē)以後，福特就不行(xíng)了。

第七個(gè)創新來(lái)源，就是新知識。德魯克發現，在所有(yǒu)創新來(lái)源中，這個(gè)創新的利用時(shí)間(jiān)最長。因為(wèi)新知識創新往往需要好幾個(gè)因素。比如，德魯克提到，噴氣式發動機早在1930年就發明(míng)出來(lái)了，但(dàn)應用到商業航空(kōng)上(shàng)是在1958年波音(yīn)公司研制(zhì)出波音(yīn)707客機，中間(jiān)隔了28年。因為(wèi)新飛機的研發不僅是發動機，還(hái)需要空(kōng)氣動力學、新材料以及航空(kōng)燃料等多(duō)方面知識技(jì)術(shù)的彙合。

當然，德魯克還(hái)提醒說，上(shàng)面這七個(gè)創新來(lái)源之間(jiān)，界線有(yǒu)時(shí)候很(hěn)模糊。企業要進行(xíng)系統化的創新，大(dà)概需要每隔半年就看一下自己內(nèi)部和(hé)外部的情況，這時(shí)候就可(kě)以從這七個(gè)方面檢查一下，看有(yǒu)沒有(yǒu)新的創新機會(huì)。