近幾年來(lái)，人(rén)力資源圈開(kāi)始熱議一個(gè)話(huà)題，即基于能力的管理(lǐ)。于是，跟風潮随之而來(lái)。更多(duō)人(rén)隻知其然而不知其所以然。為(wèi)什麽會(huì)有(yǒu)那(nà)麽多(duō)的企業摒棄了傳統的工作(zuò)分析方法，而轉為(wèi)以能力評級？

這種風向的轉變有(yǒu)其存在的根本原因，即過去的企業更多(duō)的是從事傳統行(xíng)業，其工作(zuò)的标準化程度相對高(gāo)，工作(zuò)績效的達成是基于标準動作(zuò)的完成度。而随着知識經濟時(shí)代的到來(lái)，很(hěn)多(duō)企業轉為(wèi)知識型企業，組織中的知識型人(rén)才開(kāi)始增多(duō)，而這類人(rén)員的工作(zuò)無法标準化、顯性化，其工作(zuò)結果的好壞，源于本人(rén)的能力以及工作(zuò)激情，于是能力管理(lǐ)應運而生(shēng)。

人(rén)力資源從業者慣犯的毛病就是，喜跟風不喜研究成因，喜跟風不喜看企業實際狀況，喜跟風不喜研究适用于企業的解決方案……對于追逐新事物，不能光跟風，而不去追究風潮背後的本質。

那(nà)麽，以能力為(wèi)基礎的人(rén)力資源管理(lǐ)在各個(gè)維度的應用價值具體(tǐ)是什麽，破解這個(gè)問題，決定着人(rén)力資源從業者能否切實應用好它。

人(rén)力資源已轉向價值評價

企業人(rén)力資源管理(lǐ)的核心任務，可(kě)以總結為(wèi)“價值評價、價值分配、員工發展”，“評價”是管理(lǐ)的基礎。基于能力的管理(lǐ)在企業現實工作(zuò)中的應用場(chǎng)景，可(kě)以歸納為(wèi)如下方面：

第一，工作(zuò)分析

崗位對人(rén)員能力的要求，需要通(tōng)過工作(zuò)分析得(de)以實現。

傳統的工作(zuò)分析一般運用“工作(zuò)任務”的分析方法，更看重的是工作(zuò)環節及步驟，原因是過去的工作(zuò)标準化程度較高(gāo)，制(zhì)造與服務業為(wèi)核心，易于拆解。随着信息時(shí)代的到來(lái)，科技(jì)應用成為(wèi)企業中的核心要素，知識型人(rén)才輩出甚至成為(wèi)生(shēng)力軍，但(dàn)同時(shí)，知識型崗位的特點是，标準化程度不高(gāo)，工作(zuò)步驟不規範。于是，應用傳統的工作(zuò)分析法，難以滿足企業發展的需要，以能力為(wèi)核心的崗位分析法便沖上(shàng)了曆史的舞台。

以能力模型為(wèi)基本框架，通(tōng)過對高(gāo)績效員工的關鍵行(xíng)為(wèi)特征以及組織的環境變量兩方面的交叉分析，确定崗位的能力要求，具有(yǒu)更強的工作(zuò)績效預測性，提升人(rén)崗匹配度，并有(yǒu)效支撐組織戰略。

第二，提升招聘匹配度

傳統的招聘與選拔，往往隻注重崗位要求中的冰山(shān)上(shàng)面部分，如技(jì)術(shù)能力、知識學曆、工作(zuò)經驗等外顯性的素質特征，沒有(yǒu)考慮到高(gāo)績效所需要的其他“內(nèi)隐性”的能力要求，往往導緻企業雇傭了那(nà)些(xiē)不能勝任工作(zuò)崗位或缺乏工作(zuò)潛力的人(rén)。

基于能力模型的人(rén)員招聘與選拔，挑選的不僅僅是能做(zuò)工作(zuò)的人(rén)，更多(duō)的是能做(zuò)好工作(zuò)的人(rén)。而冰山(shān)上(shàng)的顯性知識和(hé)技(jì)能，保證了會(huì)做(zuò)，處于冰山(shān)下的隐性能力（包括動機、行(xíng)為(wèi)方式、人(rén)格特質等），才決定了是否能做(zuò)好。

第三，确定培訓需求

企業培訓有(yǒu)兩個(gè)核心目的，即達成績效和(hé)培養人(rén)才。

針對達成績效，我們會(huì)發現，培訓內(nèi)容并不是始終都能聚焦最關鍵的問題，因此常常達不到預期的培訓效果，究其原因是需求未能有(yǒu)效澄清。如果使用以“能力模型”為(wèi)基礎的培訓，就能夠依據職位分析中所構建的能力要求，通(tōng)過績效差異，反推能力差異，理(lǐ)出真正的培訓需求，設計(jì)出以解決問題為(wèi)核心的培訓項目，則可(kě)以做(zuò)到真正的績效改善。

針對于培養人(rén)才，主要基于快速發展期後段至成熟期的企業，培訓的一個(gè)核心目标是培養人(rén)才，即在清晰的組織戰略目标下，拆解出對于人(rén)才能力的要求。同時(shí)，判斷哪些(xiē)能力可(kě)以通(tōng)過培訓得(de)以改善，從而建立以支撐組織未來(lái)發展的人(rén)員能力為(wèi)核心的人(rén)才培養體(tǐ)系，此類人(rén)才培養項目時(shí)間(jiān)長，見效慢，但(dàn)更成系統。

第四，建立薪酬體(tǐ)系

過去人(rén)力資源提倡以崗位價值付酬，因為(wèi)崗位标準清晰，易于衡量。但(dàn)在知識經濟時(shí)代，知識型人(rén)才難以通(tōng)過崗位标準來(lái)衡量價值，而更多(duō)的通(tōng)過能力予以評價，于是派生(shēng)出基于能力付酬的方法。

由于能力模型本身就是一個(gè)分層級的标準，通(tōng)過能力的評估，我們可(kě)以明(míng)晰員工目前的能力現狀與其能力要求之間(jiān)的匹配度，從而打破原有(yǒu)隻憑崗位價值為(wèi)依據的評價方法。當然，崗位價值對于薪酬給付仍然非常重要，而有(yǒu)效的能力模型可(kě)以預測績效。于是，按能力付酬是知識經濟時(shí)代更具有(yǒu)價值的付酬方式。

以上(shàng)四點，是能力模型對企業人(rén)力資源管理(lǐ)帶來(lái)的應用價值。

員工如何設定改善目标？

盡管員工自身是能力模型評價的主要對象，但(dàn)是作(zuò)為(wèi)員工我們可(kě)以從發展的角度，通(tōng)過能力模型的定義，看到自身的差距，并設定改善的目标。

首先，自我評估。員工自身可(kě)以利用企業明(míng)确的崗位能力要求，對照檢查個(gè)人(rén)能力現狀，由于能力模型本身是基于“行(xíng)為(wèi)+結果”的組合，因此我們可(kě)以非常清晰地看到自身所欠缺的關鍵點，如果再結合組織內(nèi)部的相關管理(lǐ)者以及360度的評估結果，就可(kě)以非常準确地看到自身的工作(zuò)現狀，這是一個(gè)幫助我們學會(huì)自我認知的有(yǒu)效工具。

其次，設定發展目标。盡管每一個(gè)人(rén)在工作(zuò)中設定的目标有(yǒu)所不同，但(dàn)是面對工作(zuò)的要求，我們還(hái)是要遵循組織所設定的能力标準來(lái)作(zuò)為(wèi)努力的方向，能力模型的搭建會(huì)使我們非常清晰地看到未來(lái)個(gè)人(rén)努力發展的目标在哪裏？從現在到目标之間(jiān)我們所需要付出的努力是什麽？這是我們在職場(chǎng)成長的基石。

通(tōng)過上(shàng)述兩個(gè)方面的論述，可(kě)以看到不論是從企業管理(lǐ)的角度還(hái)是從員工自身發展的角度，能力模型的搭建，都具有(yǒu)很(hěn)高(gāo)的應用價值，但(dàn)核心是不能跟風。要清晰自己所在企業的發展段、業務特點、是否是知識型企業、是否是知識型人(rén)才占多(duō)數(shù)，并非以能力為(wèi)核心的管理(lǐ)模式出現後，原來(lái)以工作(zuò)任務、任職資格為(wèi)核心的管理(lǐ)模式就被淘汰了，而是每種方法都有(yǒu)其優劣勢及應用場(chǎng)景。

于是，筆者還(hái)要強調，人(rén)力資源管理(lǐ)是基于組織、基于人(rén)，而不是基于技(jì)術(shù)，不能幫助組織解決問題的人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)論都是自娛自樂。