我們總是期望領導做(zuò)到很(hěn)多(duō)事，比如管理(lǐ)、制(zhì)定戰略、授權、督促計(jì)劃的執行(xíng)等等。在這些(xiē)事情當中，你(nǐ)認為(wèi)哪一項是高(gāo)管最常忽視(shì)或避而不做(zuò)的？

縱觀全局？不是。授權？不是。詳細制(zhì)定項目計(jì)劃？不是。雖然在這些(xiē)方面，許多(duō)高(gāo)管做(zuò)得(de)還(hái)不夠多(duō)，但(dàn)是他們最常逃避的工作(zuò)是“要求下屬負起責任”。不管這些(xiē)領導對績效要求多(duō)麽嚴格，等必須嚴格面對下屬時(shí)，往往都闆不起臉。

從為(wèi)“表現太弱”。令人(rén)驚訝的是，不管你(nǐ)從哪個(gè)角度來(lái)研究這份資料，例如從由主管、同事甚至從下屬的角度看，結果都一樣。相較于主管、中層管理(lǐ)者，C級領導者在這方面表現得(de)并不好。不同的文化下，結果也大(dà)緻相同；雖然某些(xiē)國家(jiā)比其他國家(jiā)的責任心稍強些(xiē)，但(dàn)在我們研究的每個(gè)地區(qū)，這仍然是人(rén)們經常忽視(shì)的行(xíng)為(wèi)。

我們剛發現這個(gè)趨勢時(shí)，确實相當吃(chī)驚，因為(wèi)這有(yǒu)違直覺。輕松放過下屬的情況竟然如此普遍，這和(hé)我們印象中強硬、苛刻、暴躁的領導形象嚴重不符。研究顯示，如今這一刻闆印象已經過時(shí)。

亞伯拉罕·紮萊茲尼克（Abraham Zaleznik）20前在《哈佛商業評論》發表的經典文章《真正該做(zuò)的事》（Real Work），就談到了這個(gè)迷思。索茲尼克指出，他發現美國的企業經理(lǐ)人(rén)在人(rén)際關系學派日漸流行(xíng)的影(yǐng)響之下，開(kāi)始逐漸擱置組織的實質工作(zuò)，例如創造産品和(hé)服務、塑造市場(chǎng)、取悅顧客、削減成本等該做(zuò)的事，反而花(huā)費更多(duō)心力在所謂的“政治心理(lǐ)學”上(shàng)。他的意思是說，20世紀80年代美國的經理(lǐ)人(rén)熱衷于管理(lǐ)自己的人(rén)緣，更關心的是順利把事情辦好、避免沖突，以維持受歡迎的形象。因此，他們更關心流程和(hé)程序，而不是生(shēng)産力。他在討(tǎo)論該做(zuò)什麽事、如何去做(zuò)時(shí)，會(huì)盡量避免引起争議和(hé)沖突。有(yǒu)時(shí)甯可(kě)說些(xiē)模棱兩可(kě)的客套話(huà)，也會(huì)避免惹怒他人(rén)。

這個(gè)趨勢不僅持續到了現在，而且由于職場(chǎng)多(duō)元化，尤其是年輕同事增多(duō)之後，變得(de)更加惡劣。過去一年，《美國新聞》（US News）、《每日财經》（Daily Finance）、《福布斯》（Forbes）以及《紐約時(shí)報》（New York Times）上(shàng)的文章，都在質疑Y一代（指1983-1995年出生(shēng)的人(rén)）的職業道(dào)德和(hé)自認應得(de)權利的心态。職場(chǎng)中的最年輕成員都是在備受呵護的環境中長大(dà)的；他們期待得(de)到别人(rén)的贊美和(hé)認可(kě)，如果沒有(yǒu)得(de)到，便感到忿忿不平。他們不太能接受别人(rén)的批判性反饋。所以，難怪企業在需要留住人(rén)才和(hé)争取員工凝聚力的時(shí)候，管理(lǐ)層會(huì)得(de)到一些(xiē)很(hěn)蠢的建議，例如：“不要責備下屬的缺點，應該大(dà)力贊揚他們的優勢。”

不過，對于領導者缺乏勇氣、不敢要求下屬對工作(zuò)負責，還(hái)有(yǒu)更深層的解釋。證據來(lái)自針對合作(zuò)和(hé)“坐(zuò)享其成”的問題所做(zuò)的實驗研究。這些(xiē)研究探討(tǎo)的是，當某些(xiē)團隊成員不盡其責、拖累他人(rén)工作(zuò)時(shí)，在個(gè)人(rén)層面和(hé)群體(tǐ)層面會(huì)産生(shēng)什麽結果。這個(gè)研究給我們的結論是：群體(tǐ)中，坐(zuò)享其成和(hé)打混摸魚的人(rén)經常占踏實工作(zuò)人(rén)的便宜；他們個(gè)人(rén)不必有(yǒu)所犧牲，便能享受身為(wèi)群體(tǐ)一員的好處。

另外一方面，由願意合作(zuò)、樂于貢獻的人(rén)所組成的群體(tǐ)，表現往往會(huì)優于爾虞我詐、隻想着不勞而獲的人(rén)所組成的群體(tǐ)。因此，如果一個(gè)群體(tǐ)有(yǒu)懲罰坐(zuò)享其成的文化，那(nà)麽其表現一定會(huì)優于不加幹預的群體(tǐ)。但(dàn)是一個(gè)有(yǒu)趣的發現是，出面懲罰這些(xiē)人(rén)的人(rén)，在人(rén)際關系上(shàng)會(huì)付出代價，會(huì)失去他人(rén)的支持。簡單的說，群體(tǐ)的績效要好，必須有(yǒu)人(rén)扮演黑(hēi)臉，但(dàn)這是吃(chī)力不討(tǎo)好的差事。很(hěn)多(duō)事情就是讓人(rén)很(hěn)無奈，因為(wèi)對群體(tǐ)有(yǒu)利的事，往往對個(gè)人(rén)不利，上(shàng)述情況就是如此。這類事情隻有(yǒu)在一個(gè)完全不同的時(shí)空(kōng)下才會(huì)得(de)到贊揚，那(nà)就是當認識到這麽做(zuò)不是為(wèi)了個(gè)人(rén)私利，而是從大(dà)局出發的時(shí)候。

這樣一來(lái)，我們就會(huì)很(hěn)容易理(lǐ)解，為(wèi)什麽那(nà)麽多(duō)位高(gāo)權重的領導在要求下屬承擔責任時(shí)，總是不敢說重話(huà)。在職業生(shēng)涯管理(lǐ)和(hé)“政治心理(lǐ)學”當道(dào)的年代，個(gè)人(rén)利益至上(shàng)，有(yǒu)誰會(huì)想冒險當黑(hēi)臉？然而，這卻會(huì)帶來(lái)糟糕的後果：掌控全局的領導者不扮黑(hēi)臉，不論因此避開(kāi)了什麽短(duǎn)期成本，長期的後果一定會(huì)很(hěn)難堪。因為(wèi)這會(huì)營造平庸文化，并且造成組織績效不佳。忽視(shì)責任的氛圍經過長時(shí)間(jiān)累積，擴散到了各個(gè)部門(mén)、各個(gè)團隊，最後就會(huì)造成對每個(gè)人(rén)來(lái)說都高(gāo)得(de)難以承受的整體(tǐ)成本。

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