全球經濟的強大(dà)趨勢已經重塑現代勞動力的組成，改變了雇主和(hé)雇員的關系，使得(de)組織開(kāi)始重新評估該如何管理(lǐ)和(hé)激勵21世紀的員工。

勞動力的多(duō)樣化創造許多(duō)機⾼管所需的⼆⼗⼤重要領導⼒素質會(huì)，加快自主創新、适應市場(chǎng)需求的波動并且迅速明(míng)确同樣日益多(duō)樣化的新市場(chǎng)的需求，積極做(zuò)出響應。

但(dàn)多(duō)樣化也為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)領域帶來(lái)了重大(dà)的挑戰。它要求企業提供更豐富，更靈活的工作(zuò)安排，回報和(hé)福利以激勵及挽留有(yǒu)着廣泛多(duō)樣需求和(hé)喜好，但(dàn)忠誠卻處于曆史較低(dī)水(shuǐ)平的員工。相對應地，組織必須有(yǒu)能力在行(xíng)政和(hé)運營層面管理(lǐ)這個(gè)更複雜的勞動力環境。

勞動力上(shàng)的差異已經得(de)到越來(lái)越多(duō)的重視(shì)，被認為(wèi)企業績效的強大(dà)機會(huì)……有(yǒu)效的競争将越來(lái)越依賴于多(duō)元化勞動力的創造力和(hé)創新：他們的技(jì)巧和(hé)能力、适應度和(hé)反應能力、新的并且得(de)以擴展的思維風格以及開(kāi)闊的視(shì)野……” 

面對全球經濟在技(jì)術(shù)推動下競争激烈的大(dà)背景，工作(zuò)場(chǎng)所将被3大(dà)趨勢所改造：與日俱增的員工多(duō)樣性、越發重要的知識工作(zuò)以及在不斷變化的雇主雇員關系。這些(xiē)趨勢殘酷而不可(kě)逆轉，迫使各種形态各種規模的組織不得(de)不重新思考他們管理(lǐ)勞動力的方式以實現戰略目标确保經濟上(shàng)持久的成功。

趨勢1：多(duō)樣性已成事實，将長期存在。

多(duō)樣性是現代美國工作(zuò)環境的一個(gè)定義性特征。與40年前大(dà)量特定人(rén)群被排斥在許多(duō)工作(zuò)場(chǎng)所之外相比，21世紀的勞動力涵蓋了幾乎所有(yǒu)普通(tōng)人(rén)：兩性數(shù)量幾乎一樣，包括了所有(yǒu)其他人(rén)口統計(jì)的類别——不同的種族、宗教、國籍、年齡以及殘疾狀況。 

此外，工作(zuò)人(rén)口在逐漸老齡化，許多(duō)已經到了退休年齡的人(rén)依舊(jiù)還(hái)在工作(zuò)，這其中既有(yǒu)處于經濟方面的考慮也有(yǒu)他們看重工作(zuò)的成分。另外，在這個(gè)全球并購整合的時(shí)代， 許多(duō)組織通(tōng)常包括許多(duō)來(lái)自不同國家(jiā)，有(yǒu)着自己獨特語言、文化和(hé)商業習慣的工人(rén)。 

不同的工作(zuò)安排構成了勞動力多(duō)樣性的另一個(gè)方面。憑借包括高(gāo)速網絡和(hé)移動通(tōng)信在內(nèi)的技(jì)術(shù)發展，人(rén)們的工作(zuò)場(chǎng)所以及工作(zuò)方式多(duō)樣性越來(lái)越豐富。大(dà)量的員工可(kě)以選擇或者在雇主的要求下在家(jiā)裏遠程工作(zuò)。理(lǐ)論上(shàng)，移動員工可(kě)以在車(chē)上(shàng)、機場(chǎng)或是客戶地工作(zuò)。

工作(zuò)/生(shēng)活的選擇則是差異性的另一種表述。一個(gè)年輕的未婚員工可(kě)能願意為(wèi)了自己的事業每周工作(zuò)60個(gè)小(xiǎo)時(shí)，但(dàn)是為(wèi)人(rén)父母希望平衡工作(zuò)和(hé)家(jiā)庭的員工則更傾向于靈活的工作(zuò)安排，如遠程辦公、工作(zuò)共享或是兼職合同工作(zuò)，這樣她可(kě)以參加下午的家(jiā)長會(huì)。 

這種無限多(duō)樣性為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)帶來(lái)重大(dà)挑戰。具有(yǒu)前瞻性的組織意識到他們将這種多(duō)樣的群體(tǐ)融合在一起，創造一個(gè)具有(yǒu)凝聚力的團隊，以确保完全不同背景的個(gè)體(tǐ)擁有(yǒu)合适的技(jì)能支持企業的戰略執行(xíng)。對于移動辦公和(hé)遠程辦公的員工，需要采用新的方法來(lái)管理(lǐ)。此外，組織需要注意各種機會(huì)、獎勵以及工作(zuò)安排的正确組合以激勵個(gè)體(tǐ)保持效率，發揮最佳表現。 

趨勢2: 在一個(gè)以知識為(wèi)基礎的經濟基礎中，多(duō)樣性越來(lái)越多(duō)地被視(shì)為(wèi)競争優勢的一個(gè)來(lái)源

盡管人(rén)口結構的變化已經使得(de)多(duō)樣性成為(wèi)工作(zuò)環境中一個(gè)不可(kě)分割的組成，另一種強大(dà)的趨勢——經濟體(tǐ)系從以工業為(wèi)主到以知識為(wèi)基礎的轉變，則使得(de)多(duō)樣性成為(wèi)價值的一種來(lái)源。

在20世紀後期的工業生(shēng)産模式中，标準化和(hé)統一性的高(gāo)度重視(shì)，不僅在對待材料和(hé)工藝上(shàng)，在對待員工也是一樣。員工被視(shì)為(wèi)是可(kě)以互換，輕松取代的，因此個(gè)人(rén)差異在工作(zuò)環境中既不被重視(shì)，也不被接受。無論雇員是某家(jiā)工廠的工人(rén)還(hái)是“身穿灰色法蘭絨西裝的男子”，個(gè)人(rén)都需要放棄自己的差異和(hé)需求，滿足組織的要求以維持高(gāo)水(shuǐ)平的效率和(hé)盈利能力。

在後工業時(shí)代，以知識為(wèi)基礎的全球經濟在過去的20年裏已經發生(shēng)演變，成功的驅動元素也已經發生(shēng)了巨大(dà)的變化。盡管效率和(hé)商業中的低(dī)成本仍然很(hěn)重要，但(dàn)它們不再是成功的保證。為(wèi)了實現和(hé)保持競争優勢，企業必須能夠及時(shí)響應，适應性強，具有(yǒu)創新能力。

在這樣的大(dà)氣候下，那(nà)些(xiē)曾經一度被工人(rén)看重的那(nà)些(xiē)品質，比如在技(jì)能和(hé)對未來(lái)展望上(shàng)的統一、對權威的尊重、不假思索就接收現狀已經變成一種負擔。相反，成功其實更多(duō)地借助于組織人(rén)力資本：專家(jiā)、創業者、企業家(jiā)的活力以及足智多(duō)謀的多(duō)樣化員工隊伍。

趨勢3: 正在變化的雇主/雇員關系建立了新的員工意識 

在工業經濟中，雇主和(hé)雇員之間(jiān)隐含着一種自上(shàng)而下具有(yǒu)層級管理(lǐ)風格的合同關系。工人(rén)幾乎沒有(yǒu)什麽自主決策權，相應的報酬、福利和(hé)工作(zuò)安排的提供都是建立在“通(tōng)用”的基礎上(shàng)。為(wèi)了換取這種特權，在許多(duō)行(xíng)業和(hé)許多(duō)公司（如在汽車(chē)行(xíng)業或原AT＆T）的員工都可(kě)以期待“工作(zuò)生(shēng)活”——良好的薪酬和(hé)福利和(hé)高(gāo)水(shuǐ)準的工作(zuò)安全。

然而，在全球競争的壓力下，這種相互忠誠被組織為(wèi)了改善财務情況而裁員和(hé)外包而被侵蝕，而員工都把自己的利益放在組織之上(shàng)。

在這種情況下，雇主與雇員之間(jiān)的契約正在發生(shēng)根本性的轉變。最有(yǒu)才華和(hé)最搶手的工人(rén)認識到，他們可(kě)以選擇最符合他們願望和(hé)需求的工作(zuò)環境。此外，許多(duō)員工不再願意默默充當公司機器(qì)的車(chē)輪上(shàng)無名的小(xiǎo)齒輪。他們希望自己的工作(zuò)有(yǒu)一定的影(yǐng)響。他們希望協助确定工作(zuò)內(nèi)容、鍛煉對所在工作(zuò)條件的一定控制(zhì)權，并享有(yǒu)一定程度的自主權和(hé)決策權。

這些(xiē)變化的一個(gè)主要結果就是組織面臨着一個(gè)建立在員工自我發展價值，個(gè)人(rén)責任，和(hé)自我定向（管理(lǐ)者提供指導和(hé)支持，而不是自上(shàng)而下發動指令）意識越來(lái)越強烈的“新就業協議”基礎。簡單地說，将勞動力當作(zuò)單一體(tǐ)進行(xíng)管理(lǐ)的時(shí)代一去不複返了，相反，企業面臨的挑戰是需要管理(lǐ)一個(gè)由獨特個(gè)體(tǐ)組成的複雜團隊，這個(gè)團隊中獨特個(gè)體(tǐ)需要根據他們各自不同的背景和(hé)價值觀要求不同的工作(zuò)體(tǐ)驗。 

 “多(duō)樣性員工的管理(lǐ)涉及到建立具體(tǐ)的技(jì)能和(hé)創造新的政策從每個(gè)員工身上(shàng)提取最佳最合适的能力。它所基于的假設是，多(duō)樣化的群體(tǐ)将創造新一起工作(zuò)的方式并且将帶動士氣，生(shēng)産力和(hé)利潤夫人(rén)增加。它考慮到那(nà)種隻吸引，選擇，保留和(hé)獎勵與已有(yǒu)成員類似的員工的老方法将不再起作(zuò)用。”

勞動力組成的根本變化以及勞動環境的動态變化已經形成與人(rén)力資源管理(lǐ)相關的一系列新的挑戰。這些(xiē)挑戰可(kě)以從以下三個(gè)層面得(de)到最好的理(lǐ)解：高(gāo)管層、一線經理(lǐ)和(hé)人(rén)力資源組織。

高(gāo)管：專注于盈利能力 

與自己的角色相一緻，高(gāo)管在看待當今日益複雜的工作(zuò)環境時(shí)心裏惦記的總是盈利水(shuǐ)平。無論領導人(rén)将這種新環境作(zuò)為(wèi)一種機會(huì)進行(xíng)采納還(hái)是将其視(shì)為(wèi)對穩定和(hé)成功的一種威脅，他們都不會(huì)坐(zuò)在那(nà)裏無動于衷，若是真的坐(zuò)視(shì)不管，他們就會(huì)被那(nà)些(xiē)更加靈活、更具創造力和(hé)企業家(jiā)精神的競争對手所淘汰。

該績效的組織中，高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員早已認識并着手解決21世紀勞動力所帶來(lái)的新的人(rén)力資源管理(lǐ)方面的挑戰。

• 校(xiào)對目标。結構不同的勞動力廣泛分布，使得(de)對目标和(hé)戰略的有(yǒu)效溝通(tōng)顯得(de)尤其困難也尤其重要，因為(wèi)隻有(yǒu)這樣的溝通(tōng)才能确保團隊中的每個(gè)人(rén)共同進退。 

  
  

• 保留員工。鑒于目前員工的忠誠度處于曆史較低(dī)的水(shuǐ)平，為(wèi)有(yǒu)價值的員工提供一個(gè)滿足他們個(gè)人(rén)獨特需求和(hé)偏好的具有(yǒu)吸引力的福利組合，對于留着這些(xiē)員工至關重要。 

  
  

• 靈活性和(hé)人(rén)才實例是勞動力利用率的基礎。要想在毫無警告的情況下了解可(kě)能出現的機會(huì)和(hé)威脅，各個(gè)組織就必須做(zuò)到“靈活自如”。這就需要短(duǎn)期和(hé)長期的目标的可(kě)視(shì)性。此外，組織必須有(yǒu)能力通(tōng)過一種滿足業務需求的人(rén)員調度方式以及充分利用員工群裏多(duō)樣的技(jì)巧、優勢和(hé)經驗提高(gāo)人(rén)才的使用率，同時(shí)要保持員工對項目分配和(hé)調度的滿意度。

  
  

• 管理(lǐ)成本。管理(lǐ)一個(gè)靈活的工作(zuò)安排，獎勵和(hé)福利系統的成本可(kě)能很(hěn)容易失控。但(dàn)借助目前網絡為(wèi)基礎的技(jì)術(shù)，自動化産生(shēng)的效率使得(de)組織可(kě)以以一種更具成本效益和(hé)可(kě)維護的方式實現工作(zuò)中的靈活性。

一線經理(lǐ)：人(rén)力資源管理(lǐ)的焦點（和(hé)潛在瓶頸） 

一線經理(lǐ)看待人(rén)力資源管理(lǐ)的問題多(duō)從一個(gè)非常不同的視(shì)角。随着時(shí)間(jiān)的推移，一線經理(lǐ)已經成為(wèi)從薪酬、福利、績效管理(lǐ)到職業發展、員工計(jì)劃以及工作(zuò)/生(shēng)活平衡等每日勞動力管理(lǐ)的主要聯絡點。正如一個(gè)格言所言：“人(rén)們不會(huì)因為(wèi)他們的崗位工作(zuò)而辭職、他們因為(wèi)老闆而辭職”，經理(lǐ)們在确保員工的參與、他們的滿意度和(hé)留任方面發揮着主要作(zuò)用。

可(kě)惜的是，日益紛雜的工作(zuò)環境和(hé)勞動力使得(de)這些(xiē)一線經理(lǐ)的工作(zuò)更具挑戰性，他們經常會(huì)面對以下的問題：

• 我該如何既能讓我負責的這些(xiē)人(rén)充分知情，同時(shí)又不浪費我所有(yǒu)的時(shí)間(jiān)在日常溝通(tōng)上(shàng)？ 

• 我該如何管理(lǐ)那(nà)些(xiē)遠程和(hé)移動的員工，确保他們能盡職盡責支持企業的戰略和(hé)目标？

• 我如何才能跨越地域、語言和(hé)年齡的障礙，打造高(gāo)效的團隊？

• 我如何才能降低(dī)那(nà)些(xiē)表現優異甚至那(nà)些(xiē)一貫表現不錯的員工出現離職的可(kě)能。

• 我能給那(nà)些(xiē)家(jiā)有(yǒu)久病父母的員工多(duō)大(dà)的工作(zuò)靈活性？

在以上(shàng)這些(xiē)情況中，管理(lǐ)者很(hěn)可(kě)能成為(wèi)阻礙及時(shí)有(yǒu)效溝通(tōng)的瓶頸。能夠成功地發揮他們的作(zuò)用取決于手邊是否有(yǒu)一個(gè)高(gāo)效的計(jì)劃和(hé)管理(lǐ)工具，獲得(de)關于員工個(gè)人(rén)和(hé)組織的準确最新信息。

缺乏足夠的支持，管理(lǐ)者就會(huì)在發揮個(gè)人(rén)和(hé)工作(zuò)組績效以及創建出令人(rén)滿意的工作(zuò)體(tǐ)驗方面受阻。如果存在系統性問題，最終的結果隻能是員工的高(gāo)流失率、生(shēng)産力下降以及對盈利能力的負面影(yǐng)響。

人(rén)力資源: 平衡戰略和(hé)戰術(shù)的角色 

近年來(lái)，許多(duō)傳統的人(rén)力資源的職能已經通(tōng)過技(jì)術(shù)發展，業務流程外包，轉移給一線運營而得(de)以精簡。可(kě)以看到，人(rén)力資源團隊的人(rén)數(shù)在減少(shǎo)，任務和(hé)工作(zuò)重點都在變化。人(rén)力資源越來(lái)越多(duō)地被視(shì)為(wèi)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員的合作(zuò)夥伴，協助建立支持業務戰略的人(rén)力資源策略。在日常每一天的工作(zuò)中，人(rén)力資源都以顧問的身份，幫助一線經理(lǐ)解釋政策，了解企業文化，并解決複雜的員工關系問題。

日益複雜的勞動力和(hé)工作(zuò)環境可(kě)以打破這種平衡，給人(rén)力資源人(rén)員帶來(lái)更為(wèi)沉重的工作(zuò)負擔。例如，員工在健康福利方面的選擇餘地越多(duō)，溝通(tōng)（解釋不同方案）、行(xíng)政工作(zuò)（如填寫表格）以及需要解決的問題（員工與醫(yī)療服務提供者及保險公司之間(jiān)的糾紛需要解決）也會(huì)越來(lái)越多(duō)。如果新項目的實施自動化程度不高(gāo)，這些(xiē)任務就會(huì)轉嫁給一線經理(lǐ)，進而波及人(rén)力資源，使得(de)每個(gè)人(rén)甚至整個(gè)公司都無法集中注意力處理(lǐ)自己的核心使命。

承諾與投資相伴而行(xíng) 

那(nà)些(xiē)認可(kě)自己應該成為(wèi)“最佳工作(zuò)場(chǎng)所”的組織往往都有(yǒu)一個(gè)重要的特點：他們願意進行(xíng)投資，建立靈活的方案和(hé)政策，讓員工真正有(yǒu)所選擇，包括：

• 靈活的工作(zuò)時(shí)間(jiān)和(hé)工作(zuò)安排 

  
  

• 靈活的補償和(hé)福利選項 

• 支持多(duō)種兼顧工作(zuò)和(hé)生(shēng)活的方式 

  
  

• 允許各個(gè)個(gè)體(tǐ)充分開(kāi)發他們的潛能為(wèi)組織做(zuò)出積極貢獻。由于允許個(gè)人(rén)自己配置各自的員工套餐，領先的組織不僅可(kě)以吸引到頂級的人(rén)才，赢得(de)他們的忠誠和(hé)信用，也會(huì)因為(wèi)由此帶來(lái)的高(gāo)水(shuǐ)平的員工滿意度、創造力和(hé)生(shēng)産力而受益。因此為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)開(kāi)發一個(gè)靈活的框架并不是一件可(kě)有(yǒu)可(kě)無的小(xiǎo)事。

技(jì)術(shù)是有(yǒu)效人(rén)力資源管理(lǐ)的基礎 

在過去的十年間(jiān)，各個(gè)組織已經在實施企業級應用程序精簡和(hé)優化業務流程範圍方面取得(de)穩步進展。這些(xiē)企業級應用包括财務管理(lǐ)、ERP、電(diàn)子郵件和(hé)信息、CRM以及供應鏈管理(lǐ)等。除了那(nà)些(xiē)較大(dà)規模的組織之外，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)，這種趨勢繞開(kāi)了人(rén)力資源管理(lǐ)流程。研究表明(míng)大(dà)多(duō)數(shù)的組織在員工管理(lǐ)方面涉及到7到10個(gè)不同的應用程序：一個(gè)程序管排班；一個(gè)管薪酬；三分之一的功能用于福利管理(lǐ)等等。 在一些(xiē)分散的組織中，如大(dà)學或是那(nà)些(xiē)通(tōng)過收購兼并在一起的公司，針對相同的目标可(kě)能會(huì)有(yǒu)2種、3種甚至更多(duō)的應用程序同時(shí)使用。即便實施的應用是最佳組合，組織的流程和(hé)人(rén)們的需求往往得(de)不到詳盡的事先評估，導緻流程的自動化并不能為(wèi)員工或管理(lǐ)層所用。

此外，即便是最先進的應用程序通(tōng)常集成狀況也很(hěn)差，并不能以一種很(hěn)有(yǒu)用的方法分享員工數(shù)據。如果沒有(yǒu)一個(gè)集中式的員工數(shù)據庫，員工信息常常是不準确、過時(shí)，甚至在勞動力相關決策上(shàng)各個(gè)系統之間(jiān)還(hái)會(huì)相互沖突。 

無法洞察也就無法衡量

這個(gè)“煙囪”的做(zuò)法的結果是各個(gè)層面的管理(lǐ)者缺乏勞動力相關的完整和(hé)及時(shí)的信息。這樣一來(lái)，企業的決策在一定程度上(shàng)必然是基于猜測，而不是确切的數(shù)據。例如，在大(dà)多(duō)數(shù)組織中，高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員無法獲知企業範圍內(nèi)的員工技(jì)能，而此類的信息對于調整人(rén)力資源實現戰略目标必不可(kě)少(shǎo)。一線經理(lǐ)無法輕易地對他們的員工福利水(shuǐ)平與企業或市場(chǎng)平均水(shuǐ)平進行(xíng)比較，因此也就不能确保薪金是在支持員工留任的策略範圍。

這種洞察力的缺乏可(kě)能會(huì)導緻資源長期的低(dī)效利用，安全性和(hé)合規性的失敗以及不必要的勞動力成本。最終，它會(huì)影(yǐng)響到一個(gè)組織實現戰略目标和(hé)盈利水(shuǐ)平的能力。

越來(lái)越多(duō)的組織認識到，當今複雜的企業環境需要一個(gè)統一但(dàn)是靈活的方法基于堅實的技(jì)術(shù)基礎來(lái)測量勞動力和(hé)人(rén)力資本管理(lǐ)。

由于每個(gè)組織都有(yǒu)獨特的需求，所以并沒有(yǒu)一個(gè)簡單的公式可(kě)以确定哪些(xiē)應用程序對組織成功最重要，或者什麽樣的技(jì)術(shù)方法和(hé)供應商的産品最有(yǒu)效。

關注目标 — 我們是否同心協力? 

管理(lǐ)人(rén)員和(hé)一線經理(lǐ)所面臨的一個(gè)關鍵挑戰就是要确保所有(yǒu)的員工都能集中經理(lǐ)支持組織的戰略和(hé)目标。倘若采用紙質的方法或是靜态的電(diàn)子記錄，基本上(shàng)不太可(kě)能以一種有(yǒu)效和(hé)持續的方式應對這個(gè)挑戰。這個(gè)任務在管理(lǐ)知識型員工是尤顯困難，畢竟這些(xiē)員工的貢獻不像專業銷售或制(zhì)造人(rén)員那(nà)樣容易量化。

要解決這些(xiē)問題，一個(gè)精心設計(jì)的績效管理(lǐ)工具集合将在個(gè)人(rén)和(hé)團隊目标設定和(hé)管理(lǐ)方面對人(rén)力資源和(hé)一線經理(lǐ)給以支持。再加上(shàng)集成的自助功能，管理(lǐ)者可(kě)以追蹤個(gè)體(tǐ)朝着目标不斷前進，并且記錄員工經理(lǐ)之間(jiān)與績效相關的相互作(zuò)用，追蹤反饋中的信息保存記錄供曆史參考。 

一個(gè)有(yǒu)效的系統必然足夠地靈活，可(kě)以更具員工的工作(zuò)類型定量和(hé)定性地确定績效措施。一個(gè)全面的績效工具包通(tōng)過在線表單和(hé)工作(zuò)流集成了考核以及薪資審查的流程，這樣一來(lái)，高(gāo)績效的組織，可(kě)以确保績效得(de)以适當評估。這種獎勵決策支持總體(tǐ)戰略和(hé)個(gè)人(rén)對組織的價值。

例如，在一個(gè)制(zhì)造工廠中，人(rén)手不足将影(yǐng)響生(shēng)産，而人(rén)員冗多(duō)又會(huì)削弱利潤。最佳目标當然是每個(gè)班次人(rén)員齊備 ——不多(duō)不少(shǎo)——剛剛好适合實際工作(zuò)量。在一個(gè)經曆重大(dà)轉型過程的組織中，專業人(rén)員和(hé)支持人(rén)員可(kě)以設定于關鍵任務相關的目标。而對那(nà)些(xiē)尋求更有(yǒu)效地利用自己的核心競争力的組織，高(gāo)層非技(jì)術(shù)型的業務專家(jiā)則可(kě)以以他們參與的知識共享和(hé)指導活動進行(xíng)評估。

員工留任 — 培養自力更生(shēng)的能力，同時(shí)降低(dī)行(xíng)政成本 

溝通(tōng)是人(rén)力資源管理(lǐ)的基石，也是維持員工滿意度和(hé)忠誠度的主要因素。幫助員工在更大(dà)的框架之內(nèi)了解組織的戰略和(hé)自己的角色，有(yǒu)效的溝通(tōng)可(kě)以形成透明(míng)度和(hé)問責制(zhì)。此外，溝通(tōng)也為(wèi)員工提供了他們選擇補償、福利以及生(shēng)活/工作(zuò)問題上(shàng)需要的信息，便于他們做(zuò)出明(míng)智的決定。當員工可(kě)以自己定義福利包以及滿足自己個(gè)人(rén)需求的工作(zuò)方式時(shí)，他們會(huì)感覺到自己在構建與所在組織的關系時(shí)發揮重要作(zuò)用。

過去，企業依賴一線經理(lǐ)向員工傳達大(dà)量信息，即便是在一個(gè)同質的組織中傳遞單一信息，經理(lǐ)們往往都無法有(yǒu)效地将信息傳遞給所有(yǒu)員工。

在沒有(yǒu)幫助的情況下，經理(lǐ)們無法應對既要傳遞多(duō)個(gè)消息，又要一對一溝通(tōng)的挑戰。經理(lǐ)需要一種方法來(lái)管理(lǐ)的當前已經超載的信息，無論是為(wèi)了保護他們建立起來(lái)的一對一建立起來(lái)的關系還(hái)是為(wèi)了驅動績效的互動，都需要直接對話(huà)的緊迫性和(hé)細微性。

作(zuò)為(wèi)對這方面需求的響應，許多(duō)公司已經實施了員工和(hé)經理(lǐ)的自助服務功能，将其作(zuò)為(wèi)通(tōng)用的信息傳遞方式。員工可(kě)以了解到最新的企業咨詢、與組織前景和(hé)戰略相關的材料以及人(rén)力資源政策和(hé)程序相關的全面信息。經理(lǐ)同樣可(kě)以了解到相同信息，這樣就确保了所有(yǒu)人(rén)都處于同步位置。此外，經理(lǐ)還(hái)能訪問為(wèi)他們定制(zhì)的輔助材料，幫助他們解決自己團隊中一些(xiē)關鍵的問題和(hé)變化。

許多(duō)人(rén)力資源應用程序都包含了自助服務工具，方便員工進行(xíng)一些(xiē)日常的行(xíng)政工作(zuò)，而不需要一線經理(lǐ)和(hé)人(rén)事工作(zuò)人(rén)員的幫助和(hé)幹預。例如，員工可(kě)以：

• 更新個(gè)人(rén)資料，用做(zuò)其他多(duō)個(gè)應用程序的數(shù)據源。

  
  

• 選擇福利(如健康計(jì)劃) 或者改變福利 (例如，壽險保單上(shàng)的受益人(rén)等)

  
  

• 表明(míng)自己對工作(zuò)時(shí)間(jiān)、任務和(hé)區(qū)域的喜好， 以及自己更願意與哪些(xiē)團隊成員或個(gè)人(rén)搭伴工作(zuò)。

  
  

• 當同事無法在指定班次時(shí)到崗，讓自己出現在加班的潛在可(kě)用員工名單上(shàng)。

  
  

• 參加培訓或是參與某些(xiē)活動時(shí)，申請(qǐng)經理(lǐ)的批準。

自助服務功能鼓勵員工積極進取。自力更生(shēng)，在管理(lǐ)甚至是塑造個(gè)人(rén)與組織關系更高(gāo)效。所有(yǒu)的這些(xiē)因素都有(yǒu)利于提高(gāo)員工的滿意度。自助服務同樣可(kě)以幫助減少(shǎo)行(xíng)政瓶頸以及紙質系統的成本。

勝任力管理(lǐ)——應變、骨幹力量以及優化勞動力部署的基礎。如果沒有(yǒu)合适的技(jì)能配置并且将這些(xiē)技(jì)能應用到具有(yǒu)最大(dà)影(yǐng)響力的地方，那(nà)所謂的設定企業目标必然是無稽之談。例如，一個(gè)公司想擴大(dà)某條旗艦産品線的銷售，但(dàn)卻無法明(míng)确哪一個(gè)銷售有(yǒu)最多(duō)的相關産品的銷售經驗，這樣的公司可(kě)能明(míng)明(míng)所需要的能力近在咫尺，但(dàn)最終隻能指派一個(gè)經驗不足的人(rén)，或者更糟糕地招聘并培訓一個(gè)新人(rén)。

有(yǒu)效的管理(lǐ)需要對多(duō)樣性的員工所具有(yǒu)的相關技(jì)術(shù)和(hé)能力進行(xíng)詳細的記錄，輔以經理(lǐ)可(kě)以基于不同的維度，如地理(lǐ)位置、業務單元、專業類别等對這些(xiē)能力進行(xíng)查看的方式。

越來(lái)越多(duō)的組織已經實施了一套基于網絡的技(jì)巧和(hé)能力的庫存，用于企業或業務線級别的勞動力規劃。個(gè)人(rén)的技(jì)能數(shù)據可(kě)以被用于員工發展、職業生(shēng)涯規劃、績效管理(lǐ)和(hé)排班。

自動化的差距分析甚至能夠識别員工能力和(hé)崗位職責之間(jiān)的匹配，由此獲得(de)的洞察力可(kě)以被用于明(míng)确培訓和(hé)發展的需求或者指導員工争取一個(gè)更具挑戰性更令人(rén)滿意的職位。

短(duǎn)期來(lái)看，技(jì)術(shù)可(kě)以幫助經理(lǐ)統一準确地将不同的技(jì)能匹配到對應的任務上(shàng)。而将勞動力預測與排班集成則有(yǒu)助于确保人(rén)手與需求的匹配，能夠讓組織保持盡可(kě)能低(dī)的勞動力成本，同時(shí)最大(dà)限度地提高(gāo)收入（例如，生(shēng)産和(hé)銷售等）。

福利利用率 — 投資當今員工所重視(shì)的內(nèi)容 

為(wèi)了吸引和(hé)留住人(rén)才，組織必須不斷精細化地調整他們的薪酬。在過去的十年裏，從組織的角度來(lái)看，福利包已經成為(wèi)整體(tǐ)報酬中所在比例越來(lái)越多(duō)的部分。近期在醫(yī)療成本上(shàng)的指數(shù)級增長現在混合了員工對廣泛而深入的多(duō)元化福利的願望。人(rén)力資源專業人(rén)士因此面對制(zhì)定一套既能挽留各類人(rén)才又能控制(zhì)福利成本的制(zhì)度。

為(wèi)了支持這一目标，組織需要對福利利用率的趨勢具有(yǒu)可(kě)視(shì)性并且能夠洞察到新型的福利是否滿足員工。不同的福利選項如何被廣泛？使用這些(xiē)不同福利的員工有(yǒu)什麽特點？哪些(xiē)福利是員工希望但(dàn)是公司現在沒有(yǒu)提供的？這些(xiē)福利對他們有(yǒu)多(duō)重要？為(wèi)了管理(lǐ)這種複雜情況，總體(tǐ)薪酬管理(lǐ)專業人(rén)員需要借助能夠讓他們推測多(duō)種福利組合“假設”場(chǎng)景的分析工工具，評估相關成本，平衡員工的滿意度。

不可(kě)或缺的解決方案特性 

除了這些(xiē)功能，一套人(rén)力資源管理(lǐ)解決方案需要體(tǐ)現其他關鍵特性。最值得(de)注意的是，單一的應用程序相互之間(jiān)應該能完全集成，并且也能很(hěn)容易地與其他業務程序集成以便于相關數(shù)據能從企業的各個(gè)角落以透明(míng)的方式被納入人(rén)力資源管理(lǐ)流程。

一線管理(lǐ)中，人(rén)力資源工具集合應該被更多(duō)地視(shì)為(wèi)驅動組織績效的高(gāo)效人(rén)員管理(lǐ)工作(zuò)而不僅僅是一般的人(rén)事工具。對工具的高(gāo)采用率需要易用性以及真正反映經理(lǐ)實際工作(zuò)的工作(zuò)流。 任何技(jì)術(shù)實施的一個(gè)關鍵前提在于确保自動化前流程已經得(de)以改善和(hé)優化，這樣能讓經理(lǐ)們感到實施簡單、快速及“無痛”。

企業級的性能是先決條件 

一個(gè)人(rén)力資源管理(lǐ)解決方案必須滿足當今複雜企業環境中的各種嚴苛要求同時(shí)确保較低(dī)的擁有(yǒu)成本。解決方案應該是可(kě)擴展的，能夠适應快速增長的雇員人(rén)數(shù)和(hé)多(duō)個(gè)業務單元，并且能夠支持增量要求，可(kě)以分階段部署實施、盡量減少(shǎo)對預算(suàn)的影(yǐng)響，降低(dī)對日常工作(zuò)的中斷。

解決方案一旦到位，它應該是容易得(de)到支持，即便是在那(nà)些(xiē)中型規模IT資源可(kě)能會(huì)受到限制(zhì)的組織也是如此。最後，技(jì)術(shù)必須穩健、可(kě)靠以确保關鍵流程的順利。