創新轉型，思維先行(xíng)。

從學院派教授到衆多(duō)世界級制(zhì)造業企業家(jiā)們，都有(yǒu)一個(gè)普遍的共識，即數(shù)字化轉型是智能制(zhì)造實現的必由途徑。

大(dà)數(shù)據主導的智能制(zhì)造，對管理(lǐ)轉型的考驗也是一次破舊(jiù)立新。與其說将大(dà)數(shù)據作(zuò)為(wèi)一種工具，不如說運用大(dà)數(shù)據是一種管理(lǐ)思維的革新和(hé)改變。

理(lǐ)念轉變：數(shù)字化管理(lǐ)是一個(gè)趨勢

“你(nǐ)相不相信智能制(zhì)造或者大(dà)數(shù)據時(shí)代，數(shù)字化管理(lǐ)會(huì)是一個(gè)趨勢？”三一重工高(gāo)級副總裁賀東東反問《中外管理(lǐ)》記者。他堅信，作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)層，首先要有(yǒu)這一理(lǐ)念上(shàng)的認識。

不得(de)不說，制(zhì)造業的運營管理(lǐ)體(tǐ)系經曆了幾代的成長變遷，從泰羅的科學管理(lǐ)、福特的流水(shuǐ)線生(shēng)産到豐田的精益制(zhì)造和(hé)GE的六西格瑪，現在基于大(dà)數(shù)據的管理(lǐ)是在此基礎上(shàng)的新一代管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)技(jì)術(shù)。

當傳統管理(lǐ)套路已不适用智能制(zhì)造，對于轉型，賀東東的理(lǐ)解是：首先體(tǐ)現在戰略層次，三一不僅将數(shù)據作(zuò)為(wèi)公司的一個(gè)戰略資産，還(hái)将數(shù)據能力作(zuò)為(wèi)戰略的核心能力。因為(wèi)企業更需要的是知識的傳承。未來(lái)智能制(zhì)造的本身首先就是物理(lǐ)世界的數(shù)字化，隻有(yǒu)數(shù)字化以後，才能充分利用ICT、大(dà)數(shù)據和(hé)人(rén)工智能等新技(jì)術(shù)，去優化和(hé)進行(xíng)智能化工業的運營。

“我們不能隻是從狹義的‘造東西’的角度去理(lǐ)解大(dà)數(shù)據的應用，我們所有(yǒu)的制(zhì)造企業都要在這個(gè)大(dà)數(shù)據、物聯網的時(shí)代重新思考我們的戰略定位，以及如何變革我們的制(zhì)造生(shēng)态。”賀東東說。

廣義來(lái)說，制(zhì)造其實就是服務，就是滿足用戶的需求，提供整體(tǐ)的解決方案。從這一點出發，如何滿足C2M（Customer-to- Manufactory顧客對工廠）的高(gāo)度個(gè)性化需求、并以全制(zhì)造生(shēng)态最可(kě)靠和(hé)高(gāo)效的方式實現，對制(zhì)造業生(shēng)态提出了非常多(duō)的挑戰。比如：産品全生(shēng)命周期的使用如何高(gāo)效，跨企業的制(zhì)造協同如何實現，社會(huì)化的研發衆籌如何變得(de)可(kě)行(xíng)，制(zhì)造業的共享經濟模式如何創新等。

但(dàn)于企業而言，一切轉變都要直指痛點，什麽都做(zuò)等于沒做(zuò)。

用賀東東的話(huà)說：“你(nǐ)得(de)知道(dào)你(nǐ)的具體(tǐ)收益或者具體(tǐ)的目标在哪裏，聚焦的痛點在哪裏或者主要的價值增值在哪裏，要有(yǒu)選擇，絕對不可(kě)能全面去展開(kāi)，而是要聚焦在某一個(gè)重點。”

抓重點：一切變革，人(rén)才是首要因素

數(shù)據化管理(lǐ)嬗變，理(lǐ)念革新，最終要看如何落地。

對于三一自上(shàng)而下的轉型突圍，賀東東介紹說，第一步是盡可(kě)能将所有(yǒu)的物質變成數(shù)字。這個(gè)數(shù)字化的工作(zuò)，是CPS（信息物理(lǐ)融合系統）的基礎，隻有(yǒu)形成物理(lǐ)世界的數(shù)字化鏡像，才有(yǒu)大(dà)數(shù)據管理(lǐ)的一個(gè)基礎。因此在物料、産品、制(zhì)造過程、運營流程中，盡可(kě)能基于數(shù)字進行(xíng)儲存、分析、優化。第二步是培養數(shù)據分析的平台和(hé)能力。第三步才是基于數(shù)據挖掘那(nà)些(xiē)實際價值的應用。

但(dàn)很(hěn)顯然，若直接按部就班地實現這三個(gè)步驟，需要巨大(dà)的資源支撐，甚至有(yǒu)可(kě)能超出企業所能承受的範圍。

化解這一難題，三一重工的做(zuò)法是用價值“倒推”的方式來(lái)進行(xíng)決策。首先判斷、分析明(míng)确哪些(xiē)應用方向是最有(yǒu)價值的，當确定優先級的方向之後，才開(kāi)始在一個(gè)有(yǒu)限資源的前提下進行(xíng)數(shù)字化，企業也會(huì)優先投放資源在這個(gè)方面。“實踐告訴我，對于企業來(lái)講，管理(lǐ)最關鍵的地方應該是決策，是取舍，選擇一個(gè)方向，投入資源做(zuò)數(shù)字化，從而搭建起大(dà)數(shù)據的平台。”賀東東深有(yǒu)感觸地說。

同時(shí)他也坦露了企業的難處，單一企業的數(shù)據仍是有(yǒu)限的，如果不打破企業的邊界，是很(hěn)難做(zuò)到真正有(yǒu)效的大(dà)數(shù)據應用的。而政府擁有(yǒu)整個(gè)社會(huì)最大(dà)的大(dà)數(shù)據資源，也是唯一有(yǒu)能力構建企業之間(jiān)數(shù)據交換标準和(hé)規則的機構。如果政府在這方面做(zuò)更多(duō)的工作(zuò)，就能加快全社會(huì)大(dà)數(shù)據能力的提升，這對企業實現全面的數(shù)據化管理(lǐ)也是加了更有(yǒu)利的砝碼。

“然而一切的轉型變革，管理(lǐ)層要明(míng)白，其實人(rén)才是第一位的關鍵因素。”賀東東不忘補充說，從實踐來(lái)看，目前具備工程專業知識和(hé)大(dà)數(shù)據分析能力的複合型人(rén)才奇缺，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)制(zhì)約了工業大(dà)數(shù)據的發展。

“我們迫切需要教育機構能夠盡快開(kāi)展大(dà)數(shù)據人(rén)才的培養，我們企業也願意為(wèi)此提供實踐和(hé)就業的平台，加快人(rén)才的培養進程。”賀東東對《中外管理(lǐ)》說道(dào)。

轉型像扒層皮、抽根筋，但(dàn)依然要轉！

自上(shàng)而下的管理(lǐ)轉型，難度大(dà)不大(dà)？

“幾乎是扒層皮，抽根筋。”作(zuò)為(wèi)三一子公司執行(xíng)層，北京三一智造科技(jì)有(yǒu)限公司副總經理(lǐ)的王俊這樣回答(dá)。

就連賀東東也說，一個(gè)大(dà)型的傳統企業，在企業內(nèi)部針對每一個(gè)部門(mén)，進行(xíng)管理(lǐ)上(shàng)的革新，管理(lǐ)的體(tǐ)制(zhì)要不一樣，評價也不一樣，績效管理(lǐ)肯定也不一樣。

除了人(rén)才之外，流程信息化也要變。數(shù)據化管理(lǐ)要求管理(lǐ)者要從整體(tǐ)去看問題，每一位管理(lǐ)人(rén)員都要抛開(kāi)孤島視(shì)角，将自己放在整個(gè)産業鏈上(shàng)，三一內(nèi)部最流行(xíng)的一個(gè)說法就是“完全端到端的，從客戶到客戶”，以這個(gè)邏輯去推動業務流程的轉變，“當初那(nà)種傳統職能部門(mén)從一個(gè)部門(mén)到一個(gè)部門(mén)去推，那(nà)是有(yǒu)問題的。”賀東東說。

其實一旦開(kāi)始執行(xíng)了，管理(lǐ)轉型也就沒有(yǒu)想象中那(nà)麽難了。王俊說，三一一直在做(zuò)的事情，就是建立起流程化的組織，打破部門(mén)牆。在最新的頂層流程設計(jì)中，業務通(tōng)過流程的視(shì)角分成了很(hěn)多(duō)流程的模塊，比如有(yǒu)營銷與服務流程，有(yǒu)研發流程，有(yǒu)制(zhì)造與商務流程，三大(dà)核心流程構成主營業務流程。此外還(hái)有(yǒu)支撐流程，比如财務流程，人(rén)力資源流程，這些(xiē)都是支撐最核心業務的流程。而這些(xiē)流程與流程之間(jiān)是有(yǒu)關聯性的，按照從一級流程到二級流程，一直到最後的活動流程，逐級實現管理(lǐ)目标。

這樣一來(lái)，其實每一個(gè)具體(tǐ)的動作(zuò)，都已經規範了一件事情由什麽樣的角色來(lái)做(zuò)，這個(gè)角色具備什麽樣的能力，通(tōng)過什麽樣的工具完成什麽樣的項目，這件事情的标準在哪裏，将這些(xiē)事情都細化成可(kě)以執行(xíng)的點，然後自下而上(shàng)看，每一個(gè)活動變成了一個(gè)個(gè)流程，流程又支撐每一塊業務，這樣大(dà)家(jiā)就很(hěn)清楚地知道(dào)是在什麽時(shí)間(jiān)點發起的流程，後面應該由誰去處理(lǐ)，用什麽樣的标準去完成……

這一切，讓溝通(tōng)更高(gāo)效，更有(yǒu)區(qū)隔性。

對于供應鏈的管理(lǐ)，在三一重工的做(zuò)法中“借力打力”比較有(yǒu)看頭。簡單說，就是借助第三方力量。據王俊透露，如今三一從戰略規劃初始就會(huì)有(yǒu)意識和(hé)類似華為(wèi)、IBM、SAP這樣的企業做(zuò)頂層規劃，通(tōng)過項目來(lái)打通(tōng)這種“端到端的流程”。

“比如做(zuò)客戶關系管理(lǐ)，就去打通(tōng)我們從營銷客戶的意向到接單，以及接單後的生(shēng)産、産品交付到市場(chǎng)的服務，這兩段都是通(tōng)過CIM（智能采集系統）去達成端到端服務。中間(jiān)這一段，就是現在我們做(zuò)的産銷協同項目，是打通(tōng)中間(jiān)，即從接到訂單到将訂單可(kě)以交付給客戶，要全部打通(tōng)，現在以這兩個(gè)核心的項目來(lái)支撐流程和(hé)業務的變革。”王俊舉例說道(dào)。

三一重工從2002年、2003年開(kāi)始，進行(xíng)管理(lǐ)轉型，流程再造，打數(shù)據根基一直堅持至今，實踐證明(míng)，這場(chǎng)數(shù)據化的管理(lǐ)變革不僅是高(gāo)層面臨的改革，更是一場(chǎng)自上(shàng)而下的變革，必須全方位推行(xíng)，毫不含糊！

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