拉姆·查蘭的文章《分拆人(rén)力資源部！》掀起了軒然大(dà)波。他認為(wèi)，極少(shǎo)有(yǒu)CHRO可(kě)以在輔佐CEO和(hé)管理(lǐ)組織內(nèi)部事務時(shí)，扮演重要角色。他認為(wèi)，絕大(dà)多(duō)數(shù)的CHRO不能“将人(rén)力資源與真正的商業需求結合起來(lái)，不了解關鍵決策是如何制(zhì)定的，分析不出員工或整個(gè)組織為(wèi)何沒能達成企業的業績目标。”

雖然我非常尊重查蘭先生(shēng)，但(dàn)我相信，在不分拆人(rén)力資源部的情況下，CHRO也可(kě)以做(zuò)得(de)更好。

近年來(lái)，查蘭先生(shēng)的研究重點一直傾向于組織和(hé)人(rén)才，他撰寫了諸多(duō)關于戰略執行(xíng)、領導力特性及提升渠道(dào)、人(rén)才管理(lǐ)、變革、績效管理(lǐ)等話(huà)題的書(shū)籍。我相信，查蘭先生(shēng)的觀點也反映了商業領袖們的持續關注點：通(tōng)過塑造組織能力來(lái)赢得(de)競争。

CEO們開(kāi)始認識到，在獲取商業機會(huì)時(shí)，技(jì)術(shù)、運營、财務資源甚至戰略定位等因素，已經和(hé)組織能力越來(lái)越緊密相連、難分彼此。當CEO們希望取得(de)更好的業績時(shí)，他們往往尋求專業的建議，以打造有(yǒu)競争力的組織——這正是HR可(kě)以大(dà)施拳腳的地方。查蘭先生(shēng)的文章恰恰證實了，HR在建立組織的可(kě)持續競争優勢方面具有(yǒu)重大(dà)價值。

現實中，人(rén)們對于HR專業人(rén)士的期望的确越來(lái)越高(gāo)。但(dàn)查蘭先生(shēng)有(yǒu)意無意間(jiān)抨擊了整個(gè)HR群體(tǐ)（“是時(shí)候跟人(rén)力資源部說再見了”）。這有(yǒu)些(xiē)簡單粗暴，顯然也不公平。

我認為(wèi)，在人(rén)力資源（或财務、IT等）專業領域，有(yǒu)一種“20-60-20法則”，即，有(yǒu)20%的人(rén)表現卓越，為(wèi)組織貢獻了很(hěn)多(duō)，有(yǒu)20%的人(rén)陷入僵化的思維模式，無法為(wèi)組織做(zuò)出貢獻，剩下60%的人(rén)居于中間(jiān)。批評末位20%的人(rén)當然可(kě)以，但(dàn)不宜以偏概全。我不主張将焦點放在首尾各20%的人(rén)身上(shàng)。頂尖的20%員工，他們已經很(hěn)優秀，不再需要幫助，他們理(lǐ)應成為(wèi)其他人(rén)的榜樣。末位的20%員工，他們也不會(huì)“領教”你(nǐ)的幫助。而中間(jiān)的60%正在努力學習如何來(lái)驅動組織的發展，有(yǒu)時(shí)他們确實是因為(wèi)自身能力不足，但(dàn)我發現很(hěn)多(duō)時(shí)候是因為(wèi)高(gāo)層領導不懂得(de)HR的價值。因此，我主張教會(huì)這60%的員工如何創造價值，比如，如何在非常困難的情況下工作(zuò)，或者如何與不支持自己工作(zuò)的領導共事。

作(zuò)為(wèi)輔佐業務、傳遞價值的HR專業人(rén)士，不應當隻談論人(rén)才話(huà)題。頂尖的20%HR管理(lǐ)者關注人(rén)才、領導力和(hé)組織能力三個(gè)方面，這些(xiē)也正是60%的HR管理(lǐ)者應該提升的部分：

人(rén)才：HR應當為(wèi)組織培養有(yǒu)能力、有(yǒu)意願、能做(zuò)出貢獻的人(rén)才；

領導力：HR應當确保各級領導者都具備正确的思維和(hé)行(xíng)動方式，為(wèi)員工、客戶、投資者和(hé)社區(qū)創造可(kě)持續的市場(chǎng)價值；

組織能力：識别和(hé)打造能夠驅動公司赢得(de)競争的組織能力（有(yǒu)時(shí)也被稱為(wèi)文化、制(zhì)度、流程、資源等）。這些(xiē)能力因公司戰略而異，可(kě)能包括：服務、信息（預測分析）、創新、協作(zuò)、風險管理(lǐ)、效率、變革（适應性、靈活性）、文化轉變、學習、戰略聚焦等。

我堅信，打造優秀的人(rén)才隊伍、領導力和(hé)組織能力，需要一個(gè)由外而內(nèi)（而不是由內(nèi)而外）的視(shì)角。在人(rén)才管理(lǐ)方面，這意味着要招聘客戶青睐的人(rén)才，而不僅僅隻是做(zuò)一個(gè)雇主；在領導力發展方面，這意味着高(gāo)效的領導力，是由企業對客戶的品牌承諾以及投資者的無形資産所決定的；組織能力則将由公司在關鍵客戶心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內(nèi)的視(shì)角，對現有(yǒu)的戰略人(rén)力資源思維是一種補充。

查蘭的建議假定HR隻能在“人(rén)才”領域做(zuò)出貢獻，這實際上(shàng)限制(zhì)了人(rén)力資源創造價值的空(kōng)間(jiān)。當HR能夠在人(rén)才、領導力和(hé)組織能力方面為(wèi)高(gāo)層領導提供洞見時(shí)，他們就在創造巨大(dà)的價值。我認為(wèi)與業務出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上(shàng)三個(gè)方面做(zuò)得(de)更好。這是我與查蘭先生(shēng)觀點不同的地方。

查蘭的分拆建議會(huì)産生(shēng)兩個(gè)問題。

首先，它試圖用一個(gè)簡單的結構調整，來(lái)解決人(rén)力資源管理(lǐ)為(wèi)創造業務價值帶來(lái)的根本性挑戰。我有(yǒu)些(xiē)驚訝，查蘭先生(shēng)一向以提供完整的戰略性建議著稱，怎麽會(huì)将人(rén)力資源的挑戰簡化為(wèi)一個(gè)治理(lǐ)問題。如果要提升人(rén)力資源管理(lǐ)的有(yǒu)效性，需要對以下問題進行(xíng)更嚴肅的審視(shì)：HR如何創造價值，如何培養HR專業人(rén)士；如何重新構建整個(gè)HR體(tǐ)系。

其次，在HR治理(lǐ)方面，将其一分為(wèi)二的建議顯然有(yǒu)失偏頗。HR部門(mén)的結構應當與業務架構緊密結合。一個(gè)聚焦性的業務，既不能采用分割式的HR結構，也不能是純粹的控股公司形式。在多(duō)元化的組織中，HR部門(mén)應當像一個(gè)專業服務公司一樣運行(xíng)。這種方法兼顧了集中（效率、規模經濟）和(hé)分散（有(yǒu)效性、本地響應）的好處。事實上(shàng)，許多(duō)大(dà)型組織已經将人(rén)力資源職能分為(wèi)三個(gè)部分：嵌入式工作(zuò)的人(rén)力資源通(tōng)才（the embedded HR generalists），與業務部門(mén)高(gāo)管共同解決人(rén)才、領導力和(hé)組織能力議題；專家(jiā)中心（centers of expertise）提供專業領域系統的分析和(hé)建議；共享服務中心（service center）處理(lǐ)事務性工作(zuò)。如同财務與會(huì)計(jì)、市場(chǎng)與銷售一樣，這三個(gè)部分都在HR職能下，有(yǒu)效協同工作(zuò)。

我提出了一套完整的方法來(lái)幫助中間(jiān)的60%，這包括重新定義HR戰略（由外而內(nèi)），重新界定HR産出（人(rén)才、領導力和(hé)組織能力），重新設計(jì)組織結構，創新人(rén)力資源實踐（員工、績效、信息和(hé)工作(zuò)），更新HR專業人(rén)士的勝任力标準，圍繞決策開(kāi)展分析而不陷于無謂的數(shù)據信息當中。

推動一個(gè)專業職能領域的進步并不容易。頂尖的20%員工并不能完全分享自己的經驗，末位的20%員工則受到了太多(duō)關注，中間(jiān)60%的員工，如果被無意中傷，就會(huì)感到受挫和(hé)氣餒，因此我們要幫助他們做(zuò)得(de)更好。

來(lái)源：微信公衆号哈佛商業評論