關于人(rén)力資源管理(lǐ)未來(lái)的談論從未停止，一方說它在經曆消解降級納入行(xíng)政，另一方則說它的重要性應提升到企業戰略層面， 而Airbnb公司推出的多(duō)職能集一身的“員工體(tǐ)驗官”一職，為(wèi)人(rén)力資源管理(lǐ)者提升職業價值提供了參照。  

關于人(rén)力資源管理(lǐ)未來(lái)何去何從的談論從未停止，而近日這一話(huà)題的走向又因Airbnb的公司變動有(yǒu)了新轉折。共享經濟的新貴、市值255億美元的Airbnb公司最近任命其全球員工體(tǐ)驗負責人(rén)，并宣布将對人(rén)力資源是什麽、做(zuò)什麽等職能重新定義。對Aribnb的企業文化和(hé)以顧客為(wèi)中心的商業運作(zuò)中，“工作(zuò)場(chǎng)所體(tǐ)驗”（Worplace As An Experience）的看法是其核心管理(lǐ)哲學，而全球員工體(tǐ)驗官負責人(rén)将圍繞員工體(tǐ)驗監督并将所有(yǒu)事務聯系起來(lái)。

衆所周知，在人(rén)事管理(lǐ)者圈內(nèi)，人(rén)力資源管理(lǐ)是已是老生(shēng)常談。這個(gè)話(huà)題的討(tǎo)論往往有(yǒu)兩方各執一詞，而騎牆派則在等待，等着這場(chǎng)討(tǎo)論一分高(gāo)下，他們好在某場(chǎng)會(huì)議或講座後能立即套用推出現成模式。然而，也有(yǒu)人(rén)并不被動等待，他們自己動手重塑企業人(rén)力資源管理(lǐ)，使其符合企業運作(zuò)及內(nèi)外環境的需要，并大(dà)大(dà)影(yǐng)響企業的商業表現。

這種對人(rén)力資源影(yǐng)響的兩極化判斷也在商業界中得(de)到充分體(tǐ)現。某些(xiē)企業讓人(rén)力資源管理(lǐ)者進入最高(gāo)決策層，與首席财務官的重要性比肩，而在另外一些(xiē)企業裏，組織發展直接占據戰略性地位，人(rén)力資源管理(lǐ)或是被降為(wèi)單純的行(xíng)政功能，或被融合到組織戰略發展的需要中，而培訓及人(rén)才發展也被納入到職能融合中。由此産生(shēng)的職位、職務和(hé)職能五花(huā)八門(mén)，但(dàn)都在不約而同地挑戰人(rén)力資源管理(lǐ)的獨立性。 著名管理(lǐ)咨詢大(dà)師(shī)拉姆•查蘭（Ram Charan）提出将人(rén)力資源管理(lǐ)部門(mén)的職能拆分，而管理(lǐ)顧問喬希.貝幸（Josh Bersin）則在其回應文章提出人(rén)力資源管理(lǐ)整合論，就部分地反映了人(rén)力資源管理(lǐ)圈內(nèi)長期存在的現實，盡管兩位同仁都各有(yǒu)道(dào)理(lǐ)，觀點合理(lǐ)。 

在《人(rén)比戰略更重要：人(rén)力資源總監的新角色》一書(shū)中，拉姆•查蘭（Ram Charan）與麥肯錫全球管理(lǐ)總監鮑達民（Dominic Barton）、光輝國際董事會(huì)副主席丹尼斯•凱利（Dennis Carey）共同提出，要重新定義人(rén)力資源總監的角色， 反對套用既定的人(rén)事模式。在一定程度上(shàng)，他們三人(rén)的的立場(chǎng)也支持企業需要重新定位人(rén)力資源管理(lǐ)部門(mén)的角色并調整其關注點。 

對人(rén)力資源在企業中角色消長的討(tǎo)論始終沒有(yǒu)定論，有(yǒu)意思的是，這一話(huà)題其實是人(rén)力資源管理(lǐ)實踐者們自己提出的，這似乎使消弱人(rén)事管理(lǐ)的看法更有(yǒu)依據。這意味着人(rén)力資源管理(lǐ)者在經曆角色危機呢？也許是，也許另有(yǒu)原因，那(nà)就是許多(duō)人(rén)力資源管理(lǐ)同行(xíng)都認識到，當組織本身成為(wèi)有(yǒu)意義的經濟體(tǐ)時(shí)，他們其實能夠在組織內(nèi)承擔更重要的角色。這一想法讓人(rén)力資源管理(lǐ)者看到了潛在的更大(dà)職業舞台，而因此摩拳擦掌，躍躍欲試。 

我所認識的最好的領導者與人(rén)事管理(lǐ)者都曾被視(shì)為(wèi)标新立異，因為(wèi)他們敢于打破成規，挑戰現狀，不被設定的職位職能所限制(zhì)，能夠超越職務限定發揮作(zuò)用。他們使工作(zuò)成為(wèi)有(yǒu)意義的活動，并使得(de)有(yǒu)關員工體(tǐ)驗的所有(yǒu)事務都重要起來(lái)。此外，這些(xiē)領導者的重要優勢就是他們獲得(de)公司高(gāo)層旗幟鮮明(míng)的支持，要他們盡全力為(wèi)員工營造最好的工作(zuò)體(tǐ)驗。谷歌(gē)副總裁、首席人(rén)才官拉斯洛博克，原雅虎、現西南航空(kōng)副總裁利比•莎廷(Libby Sartain)，和(hé) Airbnb’s的全球員工體(tǐ)驗負責人(rén)馬克•利維（Mark Levy） 都可(kě)以親證這一點。 

我承認自己是樂觀主義者，但(dàn)認為(wèi)人(rén)力資源管處在曆史性一刻的樂觀者不止我一個(gè)。實際上(shàng)，這一時(shí)刻就是此時(shí)此刻。 

馬克•利維(Mark Levy)在Airbnb擔任的首席員工體(tǐ)驗總負責人(rén)的新角色就是一個(gè)适時(shí)的例子。這一職位将招聘與人(rén)才發展等傳統人(rén)事職能與營銷、房(fáng)地産、設備管理(lǐ)、企業社會(huì)責任與公共交流等職能融合起來(lái)。職能融合後，這是一個(gè)相當廣闊的平台，但(dàn)人(rén)事職能在其中并非重頭。  

再清楚不過的是，這一職位安排直觀地傳達出如下信息：對商業成功最關鍵的不是人(rén)事管理(lǐ)本身，而是員工的體(tǐ)驗。 在我看來(lái)，這個(gè)變動非常合适，它堅固了人(rén)力資源管理(lǐ)從業者的信心和(hé)信念，那(nà)就是人(rén)事管理(lǐ)不再是業務的輔助性職能。說到底，員工體(tǐ)驗與企業業務息息相關，員工體(tǐ)驗就是公司業務。在我看來(lái)，這一變動對業界影(yǐng)響不小(xiǎo)，讓我們思考如何發展、培養和(hé)評價人(rén)力資源管理(lǐ)從業者。員工體(tǐ)驗是這場(chǎng)變動裏名副其實的赢家(jiā)，作(zuò)為(wèi)一個(gè)人(rén)事工作(zuò)者，我喜歡這種變動傳遞出的對未來(lái)人(rén)事管理(lǐ)工作(zuò)的期許，而其他部門(mén)也會(huì)慢慢在這種期許中調整他們的職能。 

毫無疑問，當很(hěn)多(duō)公司将人(rén)力資源管理(lǐ)的重點放在員工體(tǐ)驗上(shàng)時(shí)，還(hái)有(yǒu)一些(xiē)公司覺得(de)從人(rén)事管理(lǐ)思維轉為(wèi)以員工體(tǐ)驗為(wèi)出發的思維是相當大(dà)的挑戰。但(dàn)我們不必去問為(wèi)什麽要關注員工的體(tǐ)驗，這是一個(gè)顯而易見的事實：員工是企業價值的傳遞者，也是企業客戶的挽留者。更值得(de)提的問題是，為(wèi)什麽企業作(zuò)為(wèi)員工雇主要花(huā)這麽長時(shí)間(jiān)才以行(xíng)動回應這一事實。 

但(dàn)不是每個(gè)公司都這樣看，也不是每個(gè)公司都有(yǒu)像Brian，Larry Page，Jeff Weiner，Mark Parker，Charles C.Butt， Scott Scherr或Mark Zuckerberg這樣成功的首席執行(xíng)官。這些(xiē)管理(lǐ)者個(gè)人(rén)都有(yǒu)很(hěn)高(gāo)的員工擁護率，他們經營的公司也都上(shàng)了最佳雇主榜單，這些(xiē)成就很(hěn)大(dà)程度上(shàng)與其以人(rén)為(wèi)本的管理(lǐ)方式和(hé)他們全心支持營造領先、前瞻、追求進步的工作(zuò)環境有(yǒu)關。他們都很(hěn)注重人(rén)。因為(wèi)在當下的經濟環境，對人(rén)的經營對成功至關重要。他們樂意重視(shì)、也必須重視(shì)人(rén)的問題。 

此外，還(hái)有(yǒu)一批因員工的高(gāo)評價在美國Glassdoor上(shàng)被提名、排名和(hé)評分的首席執行(xíng)官們，你(nǐ)也許會(huì)吃(chī)驚地發現他們的公司其實和(hé)你(nǐ)的在做(zuò)同一市場(chǎng)，相同的業務，隻是以截然不同的方式。當提及好的工作(zuò)場(chǎng)所及其對員工生(shēng)産力及績效的影(yǐng)響時(shí)，常常被提及的因素是給員工的待遇津貼，而員工體(tǐ)驗絕不僅僅是待遇津貼，表現出色的公司也并不都是科技(jì)企業。

員工體(tǐ)驗，其實是關于如何在工作(zuò)中使員工獲得(de)有(yǒu)意義的體(tǐ)驗，如何建立有(yǒu)意義的組織。

那(nà)麽，你(nǐ)能否以Airbnb公司為(wèi)藍(lán)本，在公司将多(duō)種重要職能組合起來(lái)，以員工體(tǐ)驗為(wèi)中心設立新的職能呢？将這些(xiē)職能處理(lǐ)得(de)當，能幫助企業運作(zuò)進入更高(gāo)的境界。

如果你(nǐ)身處管理(lǐ)決策層，這種變化相對容易實施，對嗎？但(dàn)如果你(nǐ)是人(rén)事工作(zuò)人(rén)員或中層管理(lǐ)者，讓上(shàng)上(shàng)下下接受你(nǐ)的想法可(kě)能不那(nà)麽容易，而且因具體(tǐ)情況不同，花(huā)的時(shí)間(jiān)也會(huì)或長或短(duǎn)。員工體(tǐ)驗應被關注似乎是個(gè)常識，但(dàn)很(hěn)多(duō)人(rén)會(huì)告訴你(nǐ)，這一常識并不經常在企業實踐中體(tǐ)現出來(lái)，很(hěn)多(duō)企業的現狀使得(de)關注員工體(tǐ)驗的努力不可(kě)避免地面臨多(duō)種挑戰。

将人(rén)力資源管理(lǐ)的重心轉移到員工體(tǐ)驗，容易嗎？ 

也許容易，也許不容易，但(dàn)對于人(rén)力資源管理(lǐ)者們，對整個(gè)公司組織而言，這一努力的回報無疑将是豐厚的。