我們現在工作(zuò)的方式是行(xíng)不通(tōng)的。即便是你(nǐ)有(yǒu)幸獲得(de)一份工作(zuò)，早上(shàng)要去辦公室時(shí)很(hěn)可(kě)能也激動不起來(lái)，因為(wèi)你(nǐ)在那(nà)裏感覺不到被重視(shì)，你(nǐ)發現在辦公室裏很(hěn)難完成最重要的工作(zuò)，有(yǒu)各種分散注意力的事情，你(nǐ)不認為(wèi)自己所做(zuò)的事情有(yǒu)什麽不同。當你(nǐ)回到家(jiā)的時(shí)候，感覺幾乎被抽空(kōng)了，但(dàn)仍舊(jiù)需要回複電(diàn)子郵件，直到你(nǐ)上(shàng)床睡覺。

這種感受越來(lái)越普遍，不僅僅是對中層的經理(lǐ)人(rén)員，對于企業高(gāo)管來(lái)說也是如此。

盧克?基薩姆是某規模數(shù)十億美元化學制(zhì)品公司的首席執行(xíng)官。“我感覺無論自己做(zuò)什麽，總是會(huì)被拽到另外一件事情上(shàng)，”他這樣說道(dào)，“看上(shàng)去就像我始終在繞圈子——我的公司、我的家(jiā)庭、我自己。我無法真正去把注意力放在什麽事情上(shàng)面。

基薩姆并不是個(gè)案。蓋洛普(Gallup)在 2013 年發布的一項報告表明(míng)，美國隻有(yǒu) 30% 的雇員在工作(zuò)時(shí)感到投入。而在全世界範圍內(nèi)，将近 142 個(gè)國家(jiā)裏面，在工作(zuò)中感到投入的員工比例隻有(yǒu) 13%。簡單來(lái)說，工作(zuò)對我們大(dà)部分人(rén)而言是一個(gè)讓人(rén)費神、灰心喪氣的體(tǐ)驗，而且從某種意義上(shàng)來(lái)說，這種情況正變得(de)更嚴重。

工作(zuò)對人(rén)們時(shí)間(jiān)的需求正在不斷超過我們的能力範圍——将我們的能量耗盡，而這種能量正是我們在生(shēng)活中盡情施展技(jì)能和(hé)才華所需要的。競争加劇(jù)，有(yǒu)傾向性且處于經濟複蘇後期的勞動力都進一步加重了壓力。而數(shù)字技(jì)術(shù)的崛起可(kě)能要算(suàn)是最大(dà)的影(yǐng)響因素，我們被暴露在一個(gè)前所未有(yǒu)的信息洪流之中，強迫所有(yǒu)人(rén)去讀消息，不分日夜地做(zuò)出回應。

筆者與《哈佛商業評論》合作(zuò)，在去年秋季進行(xíng)了一項調查，旨在理(lǐ)解最有(yǒu)影(yǐng)響力的人(rén)群在工作(zuò)時(shí)的投入狀況和(hé)生(shēng)産力如何，調查範圍包括一系列不同公司和(hé)行(xíng)業的白領雇員，受訪人(rén)群超過 12000 人(rén)。此外我們還(hái)調查了一家(jiā)有(yǒu) 6000 名雇員的制(zhì)造企業，以及一家(jiā)有(yǒu) 2500 名雇員的金融公司。這三個(gè)群體(tǐ)的調查結果有(yǒu)着驚人(rén)的相似。

結果表明(míng)，當雇員的四個(gè)核心需求得(de)到滿足的時(shí)候，員工的滿意度和(hé)生(shēng)産效率是最高(gāo)的，這四個(gè)核心需求是：身體(tǐ)上(shàng)的，也就是在工作(zuò)中有(yǒu)機會(huì)恢複或充電(diàn);感情上(shàng)的，也就是感到他們的貢獻有(yǒu)價值、被承認；心理(lǐ)上(shàng)的，也就是有(yǒu)機會(huì)專注在他們最重要的工作(zuò)上(shàng)面并自己決定由何時(shí)在何地完成他們的工作(zuò)；精神上(shàng)的，也就是去做(zuò)更多(duō)他們最擅長也最享受的工作(zuò)，同時(shí)感受到他的工作(zuò)是為(wèi)了更崇高(gāo)的目标。

有(yǒu)效率的領導者和(hé)企業越是在這些(xiē)核心需求方面給予員工支持，雇員們的工作(zuò)越會(huì)更加投入，體(tǐ)現出更高(gāo)的忠誠度、職業滿足感，并在工作(zuò)中展現正能量，同時(shí)員工的壓力等級也就越低(dī)。當雇員有(yǒu)一個(gè)需求得(de)到滿足的時(shí)候，和(hé)需求沒有(yǒu)得(de)到滿足的雇員相比，所有(yǒu)的工作(zuò)績效指數(shù)都會(huì)提升。越多(duō)的需求被滿足，效果就越好。

工作(zuò)投入 ——也有(yǒu)各種各樣其他的定義“參與、貢獻、熱情、激情、聚焦的效力和(hé)能量”——如今已經普遍用公司績效核算(suàn)了。在 2012 年一項由來(lái)自 192 個(gè)國家(jiā)的 263 個(gè)研究機構完成的元分析案例中，蓋洛普發現員工投入度總排名中，前四分之一的公司和(hé)排名靠後的四分之一公司相比，盈利能力要高(gāo)出 22%，顧客滿意度高(gāo)出 10%，監守自盜的情況要低(dī) 28%，安全事故要少(shǎo) 48%。

咨詢公司 Towers Watson 在 2012 年進行(xíng)的一項涉及 32000 人(rén)的勞動力研究表明(míng)，工作(zuò)投入的傳統定義——員工出于自願做(zuò)出額外工作(zuò)效果的想法——已經不再能夠滿足績效最高(gāo)等級的要求。結果顯示，意願并不等同于确保能夠實現。簡單來(lái)說，人(rén)們在工作(zuò)時(shí)的感受會(huì)深刻地影(yǐng)響到他們的工作(zuò)效果。我們的研究結果展示的，正是在員工核心需求得(de)到滿足時(shí)，對于公司會(huì)有(yǒu)怎樣的影(yǐng)響。

休息：每間(jiān)隔 90 分鍾就休息一會(huì)兒的員工，和(hé)那(nà)些(xiē)完全不休息或每天隻休息一次的員工相比，專注程度提高(gāo)了 30%。此外，與後者相比，前者的創新思考能力要高(gāo)出 50%，健康和(hé)幸福感要高(gāo)出 46%。超過四十小(xiǎo)時(shí)之外，人(rén)們工作(zuò)的時(shí)間(jiān)越長——工作(zuò)越是保持持續的狀态——他們的感覺就越糟糕，也會(huì)變得(de)更加缺乏投入。與之相對的是，由于上(shàng)司要求休息而帶來(lái)的投入感幾乎 100% 增加員工留在某家(jiā)公司的可(kě)能性，而且會(huì)讓員工的健康狀态和(hé)幸福感增加一倍。

價值：感到獲得(de)上(shàng)司的關心對于一名員工有(yǒu)着意義重大(dà)的影(yǐng)響，上(shàng)司的任何其他行(xíng)為(wèi)都不及這一點帶給員工更多(duō)的信任感和(hé)安全感。那(nà)些(xiē)認為(wèi)上(shàng)司支持他們的員工留在一家(jiā)公司的可(kě)能性是其他人(rén)的 1.3 倍，工作(zuò)投入程度要高(gāo)出 67%。

專注：隻有(yǒu) 20% 的受訪者認為(wèi)在工作(zuò)中同一段時(shí)間(jiān)裏能夠專注在一項工作(zuò)上(shàng)面，而那(nà)些(xiē)能夠做(zuò)到這一點的員工，其投入程度要高(gāo)出 50%。同樣，隻有(yǒu)三分之一的受訪者表示他們能夠有(yǒu)效地安排好工作(zuò)順序，但(dàn)是能夠做(zuò)到這一點的人(rén)在同一時(shí)間(jiān)裏專注在一項工作(zuò)上(shàng)的效果要高(gāo)出 1.6 倍。

目标：會(huì)從工作(zuò)當中尋求意義的員工數(shù)量是那(nà)些(xiē)可(kě)能選擇留在公司裏的員工三倍多(duō)——這也是本次調查中所有(yǒu)指标裏面反差最巨大(dà)的。這部分雇員的工作(zuò)滿足感要高(gāo)出 1.7 倍，工作(zuò)的投入程度要高(gāo)出 1.4 倍。

我們經常會(huì)問資深領導者一個(gè)簡單的問題：如果你(nǐ)的員工感到更有(yǒu)活力、更有(yǒu)價值、更專注且意志(zhì)更堅定，他們的工作(zuò)表現會(huì)更好嗎?答(dá)案幾乎都是“會(huì)的”，這并不令人(rén)感到驚訝。接下來(lái)我們問：“那(nà)麽你(nǐ)會(huì)在滿足他們的需求上(shàng)投入多(duō)少(shǎo)呢?”接下來(lái)卻通(tōng)常是一段尴尬的沉默。

我們要如何來(lái)解釋這奇怪的缺位呢?

最顯而易見的答(dá)案是，針對員工的系統化投資，除了支付給他們薪水(shuǐ)之外，看上(shàng)去并不是那(nà)麽有(yǒu)必要，而直到最近都是如此。在很(hěn)長一段時(shí)間(jiān)裏，員工都在滿足工作(zuò)的要求，所以雇主也沒有(yǒu)壓力去解決雇員複雜的需求。但(dàn)是，雇主們不斷意識到日益增加的工作(zuò)要求所帶來(lái)的持續不斷的壓力——很(hěn)大(dà)程度上(shàng)由數(shù)字技(jì)術(shù)的普及所導緻 ——真的必須要認真解決了。

不過，慣性的力量仍舊(jiù)是滿足雇員需求的最大(dà)障礙。幾年前，筆者曾經與 150 位會(huì)計(jì)師(shī)在他們事務所最繁忙的報稅期做(zuò)了一個(gè)試驗。從曆史經驗來(lái)看，這段時(shí)間(jiān)裏員工們的工作(zuò)時(shí)間(jiān)是非常之長的，并且是以他們工作(zuò)的小(xiǎo)時(shí)數(shù)來(lái)比對和(hé)評估的。

在意識到間(jiān)歇休息的價值之後，我們說服這家(jiā)事務所允許一祖會(huì)計(jì)師(shī)用不同的方式工作(zuò)——在一段高(gāo)度專注且不被打擾的 90 分鍾時(shí)間(jiān)裏，插入 10 到 15 分鍾的休息，并在下午晚些(xiē)時(shí)候做(zuò)一次長達一小(xiǎo)時(shí)的休息，這段時(shí)間(jiān)往往也是員工消沉度最高(gāo)的。這個(gè)試驗小(xiǎo)組的雇員還(hái)被允許在完成了一定量的工作(zuò)之後馬上(shàng)下班。

在專注度更高(gāo)的情況下，這些(xiē)員工在更段的時(shí)間(jiān)內(nèi)完成了更多(duō)的工作(zuò)，在晚上(shàng)以比其他同事更早的時(shí)間(jiān)下班，在整個(gè)繁忙的報稅季，他們的總體(tǐ)壓力指數(shù)更低(dī)。出錯率要比其他人(rén)低(dī)得(de)多(duō)。高(gāo)管們獲悉了這個(gè)試驗結果，但(dàn)是這家(jiā)會(huì)計(jì)師(shī)事務所并沒有(yǒu)最終對制(zhì)度做(zuò)任何調整。“我們隻是不知道(dào)還(hái)有(yǒu)哪些(xiē)其他方式來(lái)評估他們的工作(zuò)，除了工作(zuò)時(shí)長之外。”一位高(gāo)管這樣對我表示。最近，我們接到了該事務所的電(diàn)話(huà)。“你(nǐ)們能再來(lái)一次嗎?”一位合夥人(rén)說到，“我們的人(rén)在報稅季都快被忙死了。”

雇主面臨的部分挑戰是信任。例如，我們的研究顯示雇員對工作(zuò)地點和(hé)時(shí)間(jiān)的彈性有(yǒu)着很(hěn)深的渴望——當員工有(yǒu)更多(duō)選擇時(shí)則投入程度更高(gāo)。但(dàn)是許多(duō)雇主擔心，員工一旦離開(kāi)他們的視(shì)線就什麽都完不成了——諷刺的是，這種想法也導緻了雇員對雇主的不信任，并對工作(zuò)投入度産生(shēng)負面影(yǐng)響。

一個(gè)真正以人(rén)為(wèi)中心的公司會(huì)把員工放在第一位——甚至是高(gāo)于客戶的位置——因為(wèi)他們意識到員工才是創造長期價值的關鍵。

痛苦是一個(gè)很(hěn)有(yǒu)效的驅動因素。通(tōng)常尋求幫助的公司往往才流失了最有(yǒu)價值的雇員，或者是首席執行(xíng)官意識到自己已精疲力竭，或者是一位年輕、不斷上(shàng)升的管理(lǐ)人(rén)才突然因為(wèi)心髒病發而去世——過去六個(gè)月我們聽(tīng)說這種事情已經超過六、七次了。

在一個(gè)數(shù)據驅動的世界，有(yǒu)關改變的最有(yǒu)說服力的觀點就是不斷出現的事實：那(nà)些(xiē)雇員需要滿足的需求，來(lái)換取他們的生(shēng)産力、忠誠度和(hé)績效。對于公司來(lái)說，應對這一挑戰最簡單的方式就是問一個(gè)基本的問題：“怎樣才能讓我的員工感到更有(yǒu)活力、感到被更好地對待、感到更專注、更有(yǒu)靈感?”有(yǒu)時(shí)完全不用任何成本，比如，強制(zhì)任何會(huì)議不超過 90 分鍾，或者對于員工回複電(diàn)子郵件的時(shí)間(jiān)設限制(zhì)。其他簡單的措施，比如提供健身設備或者睡眠室，健康、高(gāo)質量的食物免費(或以優惠的價格)供應，正像很(hěn)多(duō)矽谷科技(jì)公司所做(zuò)的那(nà)樣。

對于展現出同情、關懷和(hé)人(rén)道(dào)主義的領導者和(hé)管理(lǐ)者(特别是不讓憤怒情緒或其他自降身份的失控行(xíng)為(wèi)影(yǐng)響到自己的公信力)，公開(kāi)的表揚獎勵也會(huì)帶來(lái)非常棒的效果。失控的情緒或許能在短(duǎn)期內(nèi)帶來(lái)效果，但(dàn)是卻會(huì)伴随時(shí)間(jiān)形成一種有(yǒu)害的恐懼氛圍——而損失的成本則是巨大(dà)的。此外，我們的研究還(hái)表明(míng)，員工的工作(zuò)成果為(wèi)世界帶來(lái)積極改變時(shí)，他們的會(huì)更加投入其中。

無論是好是壞，領導者的能量是會(huì)傳染的。我們與《哈佛商業評論》的共同研究表明(míng)，當上(shàng)司公開(kāi)鼓勵員工用更可(kě)持續性的方式工作(zuò)時(shí)——尤其當他們自己就是可(kě)持續工作(zuò)方式的榜樣時(shí)——他們的雇員工作(zuò)投入程度會(huì)高(gāo)出 55%，專注程度提高(gāo) 53%，忠誠度也更高(gāo)。

文章開(kāi)頭講到的基薩姆已經與一年前開(kāi)始着手改變。他在每天的工作(zuò)中安排休息時(shí)間(jiān)——去到辦公室外散步——在和(hé)家(jiā)人(rén)一起的時(shí)間(jiān)裏更加全身心投入。現在他每周都有(yǒu)至少(shǎo)一天早上(shàng)用來(lái)思考并做(zuò)長期計(jì)劃。他還(hái)向公司內(nèi)外的人(rén)寄送手書(shū)的感謝信條。基薩姆重新思考了公司處理(lǐ)會(huì)議、電(diàn)子郵件、彈性工作(zuò)安排的做(zuò)法。2013 年，他手下将有(yǒu) 1000 名管理(lǐ)人(rén)員将開(kāi)始一個(gè)項目，旨在幫助他們更好地滿足各自的需求，以及他們下屬的需求。

“我能看到這項計(jì)劃已經有(yǒu)成效了，”基薩姆說到，“我們的安全生(shēng)産記錄在今年得(de)到了很(hěn)大(dà)改進，因為(wèi)我們的員工更專注了。公司信任他們會(huì)做(zuò)好本職工作(zuò)，而不是去告訴他們應該做(zuò)什麽。公司重視(shì)并感謝他們的工作(zuò)成果。我們在财務上(shàng)的趨勢也很(hěn)好。一年後盈利數(shù)據就會(huì)有(yǒu)所體(tǐ)現了。當我為(wèi)自己投入時(shí)，我看到了好的變化。現在我們投入到自己的員工身上(shàng)，也看到同樣的變化。”

來(lái)源：《創業邦》雜志(zhì)