人(rén)才作(zuò)為(wèi)企業的核心資源，為(wèi)企業發展起到了關鍵性的作(zuò)用。人(rén)才招聘不僅是為(wèi)了滿足企業發展的現實需要，也是為(wèi)了加快發展而進行(xíng)的人(rén)才儲備。那(nà)麽，怎樣及時(shí)招聘到“合适”的人(rén)才，做(zuò)到人(rén)崗相宜、提高(gāo)用人(rén)部門(mén)的滿意度、減少(shǎo)新員工的離職率，是企業在招聘工作(zuò)中面臨的巨大(dà)挑戰。

現狀與問題

在某些(xiē)企業的招聘中經常出現這樣的情況：企業招聘來(lái)的不少(shǎo)員工不能勝任工作(zuò)，不少(shǎo)員工因為(wèi)和(hé)企業文化特征差異大(dà)而紛紛離職，同時(shí)，有(yǒu)不少(shǎo)合适的員工中卻被拒之門(mén)外。企業和(hé)應聘者之間(jiān)的信息不對稱如經常發生(shēng)，不僅導緻企業形成“劣币驅逐良币”現象，甚至會(huì)造成人(rén)才市場(chǎng)的混亂，成為(wèi)“檸檬市場(chǎng)”。

1 .“現缺現招”和(hé)标準随意定的現象并存

大(dà)多(duō)數(shù)企業通(tōng)常采用現缺現招的辦法進行(xíng)人(rén)員招聘。其做(zuò)法是，企業對未來(lái)人(rén)員的需求和(hé)配置存在無法估計(jì)，甚至在時(shí)間(jiān)緊迫的情況下，有(yǒu)時(shí)會(huì)降低(dī)錄用标準。另外，有(yǒu)的企業在招聘時(shí)往往也存在臨時(shí)确定招聘标準的随意行(xíng)為(wèi)，所定标準要麽寬泛，要麽随意性較大(dà)。招聘時(shí)，招聘人(rén)員對評判尺度難以把握，操作(zuò)起來(lái)更是随意，難以發揮各種甄别測評工具的真正效用。

2. 人(rén)才概念模糊

“文職人(rén)員要本科化，操作(zuò)人(rén)員要大(dà)專化”，有(yǒu)的企業将人(rén)才片面理(lǐ)解為(wèi)高(gāo)學曆、資曆深，不管什麽崗位都喜歡招聘學曆高(gāo)且工作(zuò)經驗豐富者，認為(wèi)這樣才能表明(míng)企業人(rén)員素質高(gāo)，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)是“唯高(gāo)學曆是舉”，結果用非所學，既增加內(nèi)耗，提高(gāo)了管理(lǐ)成本，又浪費了人(rén)才。

3. 隻重招聘前期工作(zuò)，忽視(shì)後期錄用審查和(hé)用人(rén)跟蹤

完整的招聘流程應包括甄選、錄用審查、簽訂勞動合同、試用期、轉正等環節。而有(yǒu)的企業則誤認為(wèi)錄用名單一确認，招聘工作(zuò)就基本結束了，新錄用人(rén)員可(kě)以直接到崗。實則不然，錄用審查是一個(gè)不可(kě)忽視(shì)的重要環節，在此環節主要是做(zuò)好背景調查工作(zuò)、安排錄用人(rén)員體(tǐ)檢、發放錄用通(tōng)知，而每一項工作(zuò)都需要把細節做(zuò)好，才能防患于未然。

4. 長期以內(nèi)部招聘為(wèi)主導緻B級的人(rén)做(zuò)A級的事

企業對人(rén)員的招聘以內(nèi)部招聘為(wèi)主還(hái)是以外部招聘為(wèi)主，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)應取決于企業員工的整體(tǐ)素質。有(yǒu)的企業員工整體(tǐ)素質偏低(dī)，卻仍堅持以內(nèi)部推薦為(wèi)主，必然降格以求，就會(huì)造成B級的人(rén)做(zuò)A級的事。這種倒置必然會(huì)帶來(lái)另一種倒置，即A級的人(rén)沒有(yǒu)提拔機會(huì)，或者因為(wèi)個(gè)人(rén)的某些(xiē)疏忽或失誤未得(de)到領導的信任，因此A級的人(rén)隻能做(zuò)B級的事。這不僅僅是人(rén)才的浪費，還(hái)會(huì)給企業無形資産和(hé)有(yǒu)形資産的管理(lǐ)帶來(lái)不利影(yǐng)響，更重要的是會(huì)産生(shēng)惡性循環：B級的人(rén)做(zuò)不好A級的事，A級的人(rén)被迫離開(kāi)企業。

5. 缺乏适當的成本預算(suàn)和(hé)效率度量

許多(duō)企業在招聘工作(zuò)中投入了大(dà)量的人(rén)力、物力和(hé)财力，仍然找不到合适的人(rén)員，或是招來(lái)的人(rén)不久就離開(kāi)了企業，使得(de)招聘成本越來(lái)越高(gāo)。招聘效率越來(lái)越低(dī)，缺乏對招聘流程進行(xíng)成本度量和(hé)預算(suàn)，招聘工作(zuò)存在一定的盲目性。

問題成因分析

1. 缺乏中長期人(rén)才戰略規劃

大(dà)部分企業很(hěn)難估計(jì)企業未來(lái)發展對人(rén)員的需求，往往出現盲目招人(rén)、急招人(rén)、變相裁員等适需性招聘現象，其實質正是“缺乏人(rén)才戰略規劃”。而适需性的招聘方法無疑既缺乏戰略眼光，也缺乏為(wèi)實現企業的願景而進行(xíng)的人(rén)才方面的準備。

2. 人(rén)力資源管理(lǐ)機構和(hé)人(rén)員設置不到位

目前部分企業在部門(mén)設置時(shí)沒有(yǒu)單獨設置人(rén)力資源部,而由綜合管理(lǐ)部、辦公室或企管部等部門(mén)兼任。企業對人(rén)力資源管理(lǐ)與開(kāi)發工作(zuò)的重視(shì)性不夠,忽略了人(rén)力資源部是現代企業架構中不可(kě)或缺的重要組成部分。

3. 不重視(shì)人(rén)力資源管理(lǐ)的基礎性工作(zuò)

崗位說明(míng)書(shū)的制(zhì)定作(zuò)為(wèi)招聘基礎性工作(zuò)是非常必要和(hé)必須的。企業招聘員工必須以崗位說明(míng)書(shū)為(wèi)依據，員工應聘時(shí)必須清晰了解所應聘崗位的工作(zuò)職責、工作(zuò)任務、工作(zuò)的軟硬件環境和(hé)勝任該崗位工作(zuò)所需的知識和(hé)經驗。企業缺少(shǎo)崗位說明(míng)書(shū)，就會(huì)使應聘者難以準确判斷自己與崗位的适應度，也會(huì)使招聘方無法準确地因崗選才。就會(huì)導緻臨時(shí)确定招聘标準，所定标準也比較寬泛。招聘時(shí)，招聘人(rén)員對評判尺度難以把握，操作(zuò)起來(lái)主觀性強，随意性大(dà)，難以發揮各種甄選測評工具的效用。招聘人(rén)員對應聘者的取舍不是取決于崗位所需，而常常是取決于招聘者對應聘者的感覺，甚至招聘者個(gè)人(rén)的某些(xiē)好惡。

4. 招聘渠道(dào)利用不合理(lǐ)

人(rén)才招聘的渠道(dào)有(yǒu)很(hěn)多(duō)種：現場(chǎng)招聘會(huì)、勞動力市場(chǎng)、網絡招聘、獵頭公司、校(xiào)園招聘、平面廣告招聘、內(nèi)部選拔、熟人(rén)推薦等等,每種招聘方式都有(yǒu)其特定的優缺點以及人(rén)才儲備的傾向性。例如,技(jì)術(shù)工人(rén)和(hé)一般辦事人(rén)員可(kě)以到勞動力市場(chǎng)進行(xíng)招聘,專業技(jì)術(shù)人(rén)員可(kě)以進行(xíng)校(xiào)園招聘相關專業的畢業生(shēng),中高(gāo)級專業人(rén)才則可(kě)通(tōng)過網絡或委托獵頭公司進行(xíng)物色。據調查,部分企業仍多(duō)采用參加現場(chǎng)招聘會(huì)、到勞動力市場(chǎng)招聘、熟人(rén)推薦等傳統的招聘方式,沒有(yǒu)充分利用不同的招聘渠道(dào),無形中減少(shǎo)了人(rén)才選擇的範圍,造成了一定的局限性。如江天重工在技(jì)師(shī)人(rén)才方面招聘困難較大(dà)，獵取目标不明(míng)确，已經成為(wèi)制(zhì)約企業發展的重要瓶頸，亟需建立招聘對象的區(qū)域目标和(hé)疏通(tōng)招聘渠道(dào)。

5. 忽視(shì)求職者的價值觀

企業在招聘人(rén)員時(shí)很(hěn)少(shǎo)關心求職者的價值觀，能否融入公司的核心理(lǐ)念、企業文化，性格特征是否适應特定崗位等。現在很(hěn)多(duō)企業都認為(wèi)招聘隻是一件例行(xíng)公事，沒有(yǒu)考慮到招聘目标和(hé)與企業文化之間(jiān)的匹配。

建 議

1. 樹(shù)立正确的人(rén)力資源管理(lǐ)及人(rén)才招聘理(lǐ)念

企業人(rén)力資源管理(lǐ)為(wèi)企業發展的戰略目标服務,充分調動與發揮人(rén)的潛能、積極性、創造性，是人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)的主旨。可(kě)以将人(rén)力資源管理(lǐ)定義為(wèi),通(tōng)過對企業人(rén)力需求的分析,制(zhì)定人(rén)力需求計(jì)劃；通(tōng)過選人(rén)、用人(rén)、育人(rén)、留人(rén),把人(rén)力資源優化配置到組織中；通(tōng)過考評确定報酬；激勵員工的工作(zuò)積極性和(hé)能動性,控制(zhì)工作(zuò)績效；通(tōng)過培訓,開(kāi)發員工的潛能,進而支持組織戰略目标的實現。而現代人(rén)力資源管理(lǐ)以“人(rén)”為(wèi)本,強調人(rén)是企業最寶貴的資源，通(tōng)過合理(lǐ)的開(kāi)發和(hé)管理(lǐ)，激發人(rén)的潛能，創造出意想不到的價值，達到企業和(hé)人(rén)才的雙赢。

2. 轉變過時(shí)的用人(rén)制(zhì)度和(hé)觀念

松下電(diàn)器(qì)公司創始人(rén)松下幸之助說："适當’這兩個(gè)字很(hěn)要緊，适當的公司，适當的商店(diàn)，招募适當的人(rén)才，70分的人(rén)才有(yǒu)時(shí)候反而會(huì)更好”。對部分企業來(lái)說，70分的人(rén)才更容易獲得(de)，花(huā)費的成本更低(dī)，利用的效率更高(gāo)，更能和(hé)企業共同成長。企業如果過分迷信100分的人(rén)才，反而可(kě)能會(huì)忽略70分的人(rén)才。

3. 認真做(zuò)好招聘工作(zuò)的每一個(gè)步驟

（1）進行(xíng)工作(zuò)分析，完善招聘計(jì)劃。通(tōng)過工作(zuò)分析，編制(zhì)适合于崗位需要的職務說明(míng)，應該盡量描述清楚，避免由于不具體(tǐ)的信息帶來(lái)的無效招聘，降低(dī)企業的招聘成本，減少(shǎo)不必要的浪費。企業在明(míng)确了發展目标，制(zhì)定了戰略計(jì)劃後，應統計(jì)出所需要的人(rén)員的類别及數(shù)量。在現有(yǒu)人(rén)員儲備的基礎上(shàng)，編制(zhì)出人(rén)力資源需求計(jì)劃，有(yǒu)的放矢的組織招聘工作(zuò)。

（2）選擇切實可(kě)行(xíng)的招聘渠道(dào)。任何一個(gè)确定的招聘方案中，招聘的渠道(dào)和(hé)方法的選擇都是最重要的組成部分。沒有(yǒu)絕對好也沒有(yǒu)絕對不好的渠道(dào)，關鍵要看怎麽利用，何時(shí)利用。好的招聘渠道(dào)應該具備以下特征：目的性，即招聘渠道(dào)的選擇是否能夠達到招聘的要求；經濟性，指在招聘到合适人(rén)員情況下所花(huā)費的成本最小(xiǎo)；可(kě)行(xíng)性，指選擇的招聘渠道(dào)符合現實情況，具有(yǒu)可(kě)操作(zuò)性。企業根據所招聘人(rén)員層次類型應充分利用好不同招聘渠道(dào)，增加人(rén)才選擇範圍。

4. 選擇合适的招聘人(rén)員，組建招聘小(xiǎo)組

招聘人(rén)員代表着企業的形象，同時(shí)其個(gè)性特點、個(gè)人(rén)修養、能力層次往往影(yǐng)響到優秀人(rén)員應聘該企業的決心，決定着招聘質量。招聘錄用的人(rén)員必須滿足相關部門(mén)的需要,因此僅僅由人(rén)力資源部單獨完成招聘工作(zuò)是不現實的。應由人(rén)力資源部牽頭,聯合各部門(mén)相關人(rén)員組建招聘小(xiǎo)組，将招聘工作(zuò)各環節進行(xíng)細分，小(xiǎo)組成員各司其職，共同完成此項任務。

5. 做(zuò)好招聘工作(zuò)的總結與評估

在招聘工作(zuò)結束後，企業應對招聘工作(zuò)進行(xíng)盤點，通(tōng)過事後的總結和(hé)歸納，能夠使企業在下次招聘工作(zuò)進行(xíng)中揚長避短(duǎn)，進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略，更有(yǒu)效更快捷地尋找到合适的目标員工。在招聘過程中，企業有(yǒu)時(shí)會(huì)有(yǒu)遺珠之憾，有(yǒu)些(xiē)條件符合企業需求的人(rén)才，但(dàn)因為(wèi)人(rén)力資源計(jì)劃的限制(zhì)，無法都加以錄用，但(dàn)是在今後的企業規劃發展過程中又可(kě)能需要此類人(rén)員的加盟。作(zuò)為(wèi)人(rén)力資源部，應将這類人(rén)員資料建檔保存，以備不時(shí)之需，這樣既提高(gāo)了招聘速度，又降低(dī)了招聘成本，對人(rén)力資源規劃管理(lǐ)起到了促進作(zuò)用。

6. 營造有(yǒu)利于企業和(hé)員工共同發展的企業文化

企業真正要達到“留人(rén)”目的就應不斷緻力于建設企業文化，重視(shì)“文化管理(lǐ)”的影(yǐng)響，重視(shì)對企業文化的形成、保持和(hé)培育。讓所有(yǒu)進入企業的員工，首先對企業的管理(lǐ)理(lǐ)念有(yǒu)一個(gè)較深的認同感，從而培養員工的企業歸屬感，讓每個(gè)員工真真正正體(tǐ)會(huì)到企業的精神內(nèi)涵和(hé)企業文化。用企業文化來(lái)鼓舞和(hé)凝聚員工，使之與企業共同奮鬥，共同成長。

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