唯KPI、唯考評論，把團隊建設帶入“真空(kōng)”

有(yǒu)的管理(lǐ)者認為(wèi)，隻要設定好關鍵業績指标（KPI），隻要不斷引進運用各樣的考評體(tǐ)系，員工自然而然就會(huì)努力工作(zuò)。不少(shǎo)管理(lǐ)者甚至完全寄希望于用考評來(lái)代替自己理(lǐ)應承擔的管理(lǐ)責任，推崇“不考評就不會(huì)有(yǒu)績效”，将團隊建設帶入一個(gè)死胡同：凡是公司考評的指标，員工就去做(zuò)；凡是公司不考評的便不去理(lǐ)會(huì)，導緻部門(mén)本位主義盛行(xíng)、沖突加劇(jù)，最後甚至演變成一個(gè)部門(mén)內(nèi)都是成員間(jiān)各掃門(mén)前雪，把團隊的根基建在了缺乏實底的“真空(kōng)”之上(shàng)。

于是，當遇到硬仗要打時(shí)，任憑部門(mén)主管漲紅臉吼破嗓子，下面的人(rén)多(duō)是縮手縮腳、無動于衷，因為(wèi)人(rén)雖在，神卻已散。

案例

某企業研發部為(wèi)上(shàng)一個(gè)新設備項目，在短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)招聘了較多(duō)的新人(rén)。部門(mén)主管也是行(xíng)業技(jì)術(shù)大(dà)牛出身，按理(lǐ)帶領這個(gè)新團隊問題不大(dà)。可(kě)自從研發進入終試階段後，設備功能的發揮波動很(hěn)大(dà)，開(kāi)發人(rén)員的積極性始終不溫不火(huǒ)，嚴重影(yǐng)響了該項目的開(kāi)發進度。

随後，公司人(rén)力資源部介入，組織研發部員工進行(xíng)座談，發現員工抱怨最多(duō)、對其工作(zuò)産生(shēng)影(yǐng)響最大(dà)的并不是研發主管之前反饋的工資待遇和(hé)部分新人(rén)提前轉正問題，而是員工自己所提的合理(lǐ)化建議得(de)不到上(shàng)級認可(kě)、工作(zuò)中被頻繁換崗以及加班餐時(shí)好時(shí)差、宿舍沖淋熱水(shuǐ)供應等問題。

當大(dà)家(jiā)反映的問題逐一落實、後顧之憂得(de)到解決後，員工積極性高(gāo)漲，團隊穩定性同步加強，最終在規定的時(shí)間(jiān)節點內(nèi)将設備成功開(kāi)發出并交付客戶。

管理(lǐ)者除了關心工作(zuò)，更要關心與之一起工作(zuò)的人(rén)。這種“關心”，不單是管理(lǐ)者對員工專業技(jì)能的指導，更是在了解員工真實需求的前提下，對員工思想和(hé)價值觀的引導，把員工的需求、利益、成長與組織發展的目标緊密結合在一起，将公司的願景、核心價值觀通(tōng)過培訓、會(huì)議和(hé)一切可(kě)能的活動形式及渠道(dào)，分享傳遞給員工，并努力使其成為(wèi)後者價值觀的一部分。這樣，才能在以後艱苦惡劣的環境考驗面前，确保我們的團隊沒有(yǒu)“逃兵”，使團隊的根基建立在堅固的磐石之上(shàng)。

可(kě)見，管理(lǐ)者最為(wèi)重要的作(zuò)用，就是把成員彼此聯系在一起，通(tōng)過輔導培養、激勵授權、分工協作(zuò)，真正發揮團隊“1 1>2”的效應，最終實現組織的目标。而作(zuò)為(wèi)下屬，首先考慮的是領導是否真正關心他們，其次才是這位領導到底能幹什麽。當員工的存在感得(de)到尊重和(hé)認同後，他們的進取心才能被喚醒、潛力才能被激發。

每一名管理(lǐ)者都應是一名“HR”

管理(lǐ)者應當成為(wèi)公司願景和(hé)價值觀的布道(dào)者，成為(wèi)輔導員工全面成長的導師(shī)，而不能一出現“問題員工”便想着退回人(rén)力資源部再招新人(rén)，将本應先由部門(mén)負責人(rén)反思的員工問題轉移，用行(xíng)動上(shàng)的忙碌來(lái)掩蓋思想上(shàng)的保守不前。

先不算(suàn)一個(gè)員工的淘汰成本（包括其在職期間(jiān)的培訓投入、工資福利等成本 解聘費用 新招聘員工與部門(mén)磨合的試錯成本之和(hé)）要比其招聘成本大(dà)許多(duō)，如果管理(lǐ)者不能擁有(yǒu)自我批判的精神、不能意識到這種問題的症結所在，離職的員工隻會(huì)越來(lái)越多(duō)，團隊士氣随之消磨殆盡。所以，隻有(yǒu)每一位管理(lǐ)者首先把自己定位成一名“HR”而非“旁觀者”，去注重員工的思想引領，“授業”與“解惑”并重，才能把每名成員的價值發揮到最大(dà)。

管理(lǐ)的終極問題是如何在有(yǒu)限的時(shí)間(jiān)裏獲取最大(dà)限度的産出，也就是如何使生(shēng)産效率最大(dà)化。泰勒在《科學管理(lǐ)原理(lǐ)》一書(shū)中，清晰地闡述了獲得(de)勞動生(shēng)産率最大(dà)化的四條途徑，其中的三條都與“人(rén)”相關，分别是“員工選擇、培養與開(kāi)發”“與員工經常溝通(tōng)”“管理(lǐ)者與員工有(yǒu)着平等的工作(zuò)和(hé)責任”。泰勒第一次把員工擺在了最為(wèi)重要的位置，也是第一次為(wèi)我們揭示勞動效率取決于員工的素質與訓練的結果，而這一切，與管理(lǐ)者平日裏和(hé)員工的交流溝通(tōng)、輔導引領、改進反饋緊密相關。

但(dàn)現在更多(duō)的管理(lǐ)者，尤其是在制(zhì)造型企業中，把過多(duō)的精力放在事務性、技(jì)術(shù)性的工作(zuò)中，很(hěn)少(shǎo)花(huā)時(shí)間(jiān)在員工身上(shàng)，他們寄希望于員工自己的能力和(hé)素質，寄希望于管理(lǐ)系統和(hé)管理(lǐ)制(zhì)度，寄希望于人(rén)力資源部幫助他們擺平一切的員工問題，恰恰忽略了極為(wèi)重要的一點，那(nà)就是員工能力和(hé)素質、管理(lǐ)系統和(hé)制(zhì)度雖會(huì)發揮作(zuò)用，但(dàn)這些(xiē)作(zuò)用并不會(huì)自然而然發生(shēng)，是需要被觸動而産生(shēng)綜合的“化學反應”才行(xíng)，而這個(gè)助推器(qì)就是管理(lǐ)者對于員工的正向溝通(tōng)。

員工的工作(zuò)（尤其是思想工作(zuò)）本身就是管理(lǐ)者自身工作(zuò)的一項重要內(nèi)容，而不是哪一個(gè)職能部門(mén)的工作(zuò)。如果人(rén)力資源工作(zuò)是一個(gè)職能部門(mén)的職責而非所有(yǒu)管理(lǐ)者的職責，最終結果隻會(huì)是員工在組織裏面“自生(shēng)自滅”，有(yǒu)能力的員工自己成長起來(lái)，沒有(yǒu)能力的員工自己喪失成長的機會(huì)。

今天，是一個(gè)需要借助團隊智慧和(hé)能力競争的時(shí)代，隻有(yǒu)每一名管理(lǐ)者成為(wèi)自己部門(mén)的“HR”，識人(rén)之異、用人(rén)之長、容人(rén)之短(duǎn)，去輔導和(hé)帶領每一名團隊成員，從員工的工作(zuò)中觀察他的處世态度、速度、準确性、成果，來(lái)測算(suàn)并激發其潛能，同時(shí)輔之于案例討(tǎo)論總結，并把作(zuò)業流程各環節的操作(zuò)指導書(shū)寫出來(lái)，讓員工上(shàng)手學習，總結經驗與教訓，引導員工進步，組織的效率才會(huì)得(de)以發揮，而這也是管理(lǐ)者最根本的職責所在。

管理(lǐ)者的使命

在這裏，應當避免走入一個(gè)誤區(qū)，即通(tōng)過提升員工的存在感，用溝通(tōng)和(hé)激勵來(lái)赢得(de)他們的配合與執行(xíng)，但(dàn)并不是要讓管理(lǐ)者的每一項決定都充分考慮員工的感受，事事都遷就他們，做(zuò)出讓他們舒服的決定。

企業發展是存在于時(shí)代、社會(huì)大(dà)環境的變遷之下，組織自身必然會(huì)由于外在的競争和(hé)行(xíng)業的變化而帶來(lái)波動、變革。而真正高(gāo)效的組織關系應該是處于一種不斷自我磨合提升的狀态。組織的重點雖然是人(rén)，但(dàn)在這個(gè)前提下，我們還(hái)必須了解到組織更強調服從而不是平等。

因為(wèi)組織存在的目的就是通(tōng)過分工協作(zuò)、效能提升、資源（人(rén)力、資金、技(jì)術(shù)等）整合來(lái)創造和(hé)積累價值，為(wèi)企業的延續發展創造必要的物質條件，而這需進一步借助于計(jì)劃管理(lǐ)、流程管理(lǐ)等手段來(lái)實現，如果員工從根本上(shàng)缺乏團隊意識、奉獻精神，強調個(gè)人(rén)遠遠高(gāo)于強調整體(tǐ)，就必然會(huì)導緻流程變長、計(jì)劃成本上(shàng)升、內(nèi)耗增加，嚴重損害企業的效益，所以這類員工還(hái)是要堅決清除出我們的隊伍。

管理(lǐ)者應尊重每個(gè)員工的權利，但(dàn)對企業而言，如果我們進入管理(lǐ)狀态，組織目标就應成為(wèi)高(gāo)于一切的東西，每一個(gè)人(rén)都需要服從組織目标。不僅要問自己“我能為(wèi)組織做(zuò)什麽？”，更得(de)問“組織到底需要我們做(zuò)什麽？”，有(yǒu)可(kě)能我們現在具備的技(jì)能與組織對我們的期望之間(jiān)還(hái)存在極大(dà)的差距，這兩者間(jiān)的差距正好能為(wèi)我們下一步的努力指明(míng)方向，這樣的狀态才是組織中合理(lǐ)的個(gè)人(rén)狀态，才能讓每一個(gè)成員人(rén)盡其職、職盡其才、才盡其用。

作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，在這個(gè)過程中便能完成企業所賦予的，用最短(duǎn)的時(shí)間(jiān)、最少(shǎo)的資源去實現最大(dà)的産出這一使命所在，最終創造組織包括利潤和(hé)社會(huì)責任履行(xíng)在內(nèi)的一切價值。

來(lái)源：微信公衆号經營與管理(lǐ)