導語

想優雅成為(wèi)一名資深HR大(dà)咖，這些(xiē)人(rén)力資源專業術(shù)語你(nǐ)掌握了多(duō)少(shǎo)？

有(yǒu)人(rén)說，想要表現得(de)高(gāo)大(dà)上(shàng)，專業術(shù)語往外掏就好了！可(kě)是，HR界的術(shù)語像海洋那(nà)般浩瀚、像星空(kōng)那(nà)般璀璨。我們到底該掏哪些(xiē)，怎麽掏呢?今天給大(dà)家(jiā)整理(lǐ)了人(rén)力資源專業術(shù)語，教你(nǐ)如何優雅的成為(wèi)一名資深HR大(dà)咖。

規劃模塊

戰略地圖、平衡計(jì)分卡、MBO、甘特圖、結構化思維(思維導圖)、組織發展、組織進化、組織變革、組織結構優化(直線制(zhì)、直線職能制(zhì)、模拟分權制(zhì)、事業部制(zhì)、分子公司、矩陣制(zhì)、委員會(huì)、多(duō)維立體(tǐ))，基于效率提升的流程再造(優化)、職能再分配、三支柱模型、運營流程圖、盈利模式、需求預測、人(rén)才供給、基于戰略規劃的人(rén)才盤點、人(rén)才對稱圖、波特價值鏈、洛克希德法、戰略實施模型、決策樹(shù)、蒙特卡羅模拟技(jì)術(shù)、SWOT、帕金森(sēn)效應。

招聘模塊

工作(zuò)分析(觀察法、實踐法、問卷調查法、訪談法、工作(zuò)日志(zhì)分析法、文件筐分析法、關鍵事件分析法)、職位說明(míng)書(shū)、素質模型、素質辭典、任職資格、工作(zuò)描述、崗位操作(zuò)指引、基于任職資格的結構化面試、非結構化面試、BEI行(xíng)為(wèi)面試法、情景模拟法、限定式問答(dá)、壓力面試法、集體(tǐ)面試法(含無領導小(xiǎo)組討(tǎo)論)、面試題庫、面試評價标準、人(rén)才甄選、人(rén)才測評技(jì)術(shù)(各種測評工具DISC\PDP\16PF\MBTI\九型啥的)、招聘渠道(dào)擴張、招聘分析報告、人(rén)才庫、科爾伯格兩難故事測驗。

培訓模塊

培訓需求分析(九個(gè)維度)、TTT、PTT、講師(shī)團隊建設、講師(shī)級别管理(lǐ)、講師(shī)激勵、講師(shī)考核、課程體(tǐ)系構建、課程管理(lǐ)、課程優化、柯氏四層評估、學習路徑圖、基于職業生(shēng)涯規劃的培訓體(tǐ)系、素質訓練卡、培訓八步法、NLP教練技(jì)術(shù)、情景模拟訓練、ADDIE循環、沙盤推演。

課程分類：職前培訓、崗前培訓、在崗技(jì)能優化系統班、基礎素質提升班、高(gāo)中基層管理(lǐ)技(jì)能提升班、專項培訓、企業文化宣導、新規範新制(zhì)度宣導、知識競賽、技(jì)能競賽、專訪座談會(huì)、專題論壇、戶外拓展、室內(nèi)拓展、沙盤模拟課程。

績效模塊

MBOBSCKPICPIKRAKPAOKRIPI360SMART，PDCA循環，漢堡原則，指标庫，績效指标提取，績效計(jì)劃，績效實施，績效監控與跟進，績效面談，績效支持與輔導，數(shù)據統計(jì)，績效總結，績效改善計(jì)劃，績效推廣培訓，基于績效結果的培訓需求分析，目标責任書(shū)，績效激勵(正激勵與負激勵)、赫茨伯格雙因素理(lǐ)論，馬太效應，摩爾定律，羅密歐與朱麗(lì)葉效應，倡導行(xíng)為(wèi)的積分制(zhì)、賦權分析矩陣。

薪酬模塊

薪酬結構、EVA紅利分配、3E薪酬、寬帶薪酬、崗位評價技(jì)術(shù)(因素比較法，排序法，要素計(jì)點法，海氏，美世)，年薪制(zhì)，職位序列，職簇職級職等職門(mén)還(hái)有(yǒu)職什麽職什麽，薪酬調查報告，股權激勵方案，薪酬數(shù)據分析報告，基于價值鏈的薪酬分配，基于績效結果的薪酬調整方案，基于價值貢獻的年終獎勵計(jì)劃、馬斯洛需求分析。

再補充幾個(gè)不知道(dào)放哪個(gè)模塊的東東：

馬爾代夫鏈模型、職業錨、亞當斯公平理(lǐ)論、德爾菲法、人(rén)才引進與穩定八要素(薪酬、福利、成長、事業平台、工作(zuò)條件、氛圍、情感、願景)。

如何優雅地使用？

上(shàng)面這些(xiē)詞使用起來(lái)是不是太牛掰了?具體(tǐ)怎麽用呢，給小(xiǎo)夥伴們舉幾個(gè)例子：

1、主導公司薪酬結構調整，建立基于EVA紅利分配的薪酬機制(zhì)，帶領部門(mén)成員應用美世評價技(jì)術(shù)完成技(jì)術(shù)人(rén)員序列的崗位評價，設定與職業通(tōng)道(dào)相匹配的寬帶薪酬。

2、領導公司高(gāo)速擴張階段的組織變革與優化，順利完成事業部制(zhì)到多(duō)維立體(tǐ)式的組織轉型，同時(shí)建立配套組織轉型的人(rén)力資源管理(lǐ)三支柱體(tǐ)系，強勢推進HRBP的業務輔助職能常規化。

有(yǒu)人(rén)說，我隻是個(gè)專員，這些(xiē)好象跟我不太沾邊，那(nà)就改改喽：

1、在上(shàng)級指導下完成內(nèi)部培訓師(shī)團隊建設，設定相應的講師(shī)考核、激勵與級别管理(lǐ)機制(zhì)，同時(shí)擔任TTT課程主講培訓師(shī)。

2、獨立負責各部門(mén)KPI的提取，建立與完善指标庫。協助經理(lǐ)完成基于平衡計(jì)分卡的KPI指标設定，同時(shí)輔助各部門(mén)經理(lǐ)對部門(mén)成員的績效面談。

來(lái)源：智聯教育