▌ 比金錢(qián)更有(yǒu)效的激勵手段

如果你(nǐ)管理(lǐ)着一個(gè)公司或部門(mén)，你(nǐ)肯定希望所有(yǒu)員工都能準時(shí)上(shàng)班、努力工作(zuò)，且不會(huì)随時(shí)辭職。為(wèi)了實現這些(xiē)目标，一個(gè)許多(duō)人(rén)都嘗試過且真的有(yǒu)效的方法是：給你(nǐ)的員工加工資。就像經濟學家(jiā)科林· 凱莫勒所寫：“經濟學家(jiā)假設，‘人(rén)們’不會(huì)無償為(wèi)你(nǐ)工作(zuò)。隻有(yǒu)在工作(zuò)業績越高(gāo)收入就越高(gāo)的條件下，他們才會(huì)更加努力、更加長久、更加高(gāo)效地工作(zuò)。”雖然賺更多(duō)的錢(qián)并不一定能讓人(rén)更快樂，但(dàn)是人(rén)們卻相信更多(duō)的金錢(qián)會(huì)讓他們更快樂。因此，隻要生(shēng)産效率更高(gāo)，就能賺到更多(duō)的錢(qián)，這種機制(zhì)應該能夠激勵人(rén)們努力工作(zuò)。

正因如此，這種激勵機制(zhì)日益大(dà)行(xíng)其道(dào)：你(nǐ)想獲得(de)更高(gāo)的工資或獎金嗎？沒問題，隻要你(nǐ)的工作(zuò)業績足夠好。從直覺上(shàng)看，績效工資似乎是一個(gè)好主意。但(dàn)是事實上(shàng)，更高(gāo)的薪水(shuǐ)往往是一種非常糟糕的投資策略。當然，在某些(xiē)情況下，金錢(qián)激勵确實能夠改善績效；但(dàn)在更多(duō)的時(shí)候，金錢(qián)反而會(huì)帶來(lái)負面作(zuò)用。總體(tǐ)而言，績效工資通(tōng)常隻能帶來(lái)非常有(yǒu)限的績效改進，甚至根本不能帶來(lái)績效改進。

盡管如此，在商業世界裏，績效工資仍然是一種占主導地位的工資模式，許多(duō)人(rén)仍然相信它能夠提高(gāo)企業的生(shēng)産效率。确實，當你(nǐ)手裏隻有(yǒu)一把錘子的時(shí)候，你(nǐ)就會(huì)看什麽都像是釘子。

但(dàn)我們知道(dào)還(hái)有(yǒu)更好的方法。神經領導力研究所主任大(dà)衛· 洛克花(huā)了差不多(duō)10 年的時(shí)間(jiān)說服企業界，一定要關心工作(zuò)場(chǎng)所中的“社會(huì)”問題。他指出，如果把“社會(huì)”因素很(hěn)好地納入工作(zuò)場(chǎng)所中，就能夠創造出一個(gè)更好的工作(zuò)環境，員工的敬業精神和(hé)工作(zuò)效率也會(huì)出現飛躍性的提升。

大(dà)衛· 洛克還(hái)提出了一個(gè)“圍巾”模型（SCARF），由以下5 個(gè)單詞的首字母織成：地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、關聯性（即社會(huì)鏈接）（relatedness）以及公平（fairness），它們共同構成了行(xíng)為(wèi)的非金錢(qián)動力。

試想一下，當一位《财富》500 強企業的CEO 聽(tīng)到我們的建議——為(wèi)了激勵員工，他應該集中關注他們的地位、關聯性和(hé)公平，較少(shǎo)關注與金錢(qián)有(yǒu)關的激勵措施時(shí)，他會(huì)有(yǒu)什麽表情？他很(hěn)可(kě)能會(huì)表示困惑不解：為(wèi)什麽你(nǐ)會(huì)提出如此荒唐可(kě)笑的建議呢？他可(kě)能還(hái)會(huì)提出這樣的問題：“社會(huì)連接怎麽可(kě)能帶來(lái)與美元同樣的效果呢？”答(dá)案很(hěn)簡單：我們花(huā)了數(shù)百萬年時(shí)間(jiān)，才最終進化成為(wèi)現在這個(gè)高(gāo)度社會(huì)化的物種。這就意味着，在某些(xiē)有(yǒu)效的激勵機制(zhì)下，我們更容易對那(nà)些(xiē)被群體(tǐ)接收的信号做(zuò)出積極的反應；也意味着，我們有(yǒu)動機為(wèi)從心底裏認同的群體(tǐ)努力工作(zuò)。

在試圖說服這些(xiē)大(dà)企業的CEO 時(shí)，不妨從最簡單的非貨币激勵手段——地位講起。CEO們對于地位的看法很(hěn)可(kě)能是錯誤的，他們認為(wèi)，人(rén)們之所以追求更高(gāo)的社會(huì)地位，是因為(wèi)它是一個(gè)标志(zhì)着更多(duō)的錢(qián)會(huì)随之而來(lái)的信号。不錯，在一定意義上(shàng)，地位是實現目标的手段。但(dàn)也有(yǒu)大(dà)量證據表明(míng)，地位本身也是目的。我們之所以渴望一定的社會(huì)地位，是因為(wèi)它意味着别人(rén)看重我們，我們在群體(tǐ)中占據了重要位置。

認可(kě)是一種完全免費且可(kě)再生(shēng)的資源。我無法想象，為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)大(dà)企業的CEO 甯願發放巨額獎金，而不願意給予員工應得(de)的認可(kě)。

社會(huì)連接在提升生(shēng)産率方面的作(zuò)用不言而喻。當你(nǐ)在某個(gè)機構裏承擔了某個(gè)項目時(shí)，大(dà)多(duō)數(shù)情況下，你(nǐ)都不可(kě)能一個(gè)人(rén)單槍匹馬完成它。你(nǐ)通(tōng)常需要與一個(gè)團隊合作(zuò)，或者聯系其他一些(xiē)人(rén)幫助你(nǐ)完成某些(xiē)方面的工作(zuò)。

長期以來(lái)，經濟學家(jiā)一直在研究人(rén)力資本，它被認為(wèi)是生(shēng)産效率提高(gāo)的驅動力。然而，許多(duō)關于人(rén)力資本的研究都忽略了社會(huì)資本——一個(gè)組織的員工的社會(huì)連接和(hé)社會(huì)網絡。人(rén)力資本僅憑自身就能帶來(lái)生(shēng)産效率的提高(gāo)嗎？或者，隻有(yǒu)當社會(huì)資本發揮重要的催化作(zuò)用時(shí)，才能使人(rén)力資本的産出達到最佳？

過去人(rén)們通(tōng)常假設，員工的生(shēng)産效率隻取決于他的聰明(míng)才智和(hé)努力程度，這種假設遮蓋了如下事實，即隻有(yǒu)在一個(gè)人(rén)能夠通(tōng)過自己與群體(tǐ)內(nèi)的其他人(rén)之間(jiān)的社會(huì)連接強化自己的聰明(míng)才智時(shí)，他的智慧才能得(de)到充分發揮。從根本上(shàng)說，社會(huì)連接就是互聯網的原型，可(kě)以把不同人(rén)的智慧連接起來(lái)，完成單憑個(gè)人(rén)智慧不可(kě)能完成的工作(zuò)。在小(xiǎo)微企業和(hé)專門(mén)緻力于創新的創業公司中，情況尤其如此。

即使是像公平（感）這種看似毫不相關的社會(huì)因素，也會(huì)對工作(zuò)績效、缺勤率、離職率和(hé)組織公民行(xíng)為(wèi)産生(shēng)顯著影(yǐng)響。對于出現在工作(zuò)場(chǎng)所中的各種決定，員工是否覺得(de)公平這一條件能夠解釋20% 的員工生(shēng)産效率差異。公平（感）看似是一種相當含糊的驅動力，但(dàn)公平（感）在我們的大(dà)腦(nǎo)中激活的神經回路恰恰與“赢錢(qián)”相同。

地位、社會(huì)連接和(hé)公平，這些(xiē)因素都會(huì)對組織的績效産生(shēng)顯而易見的影(yǐng)響。增強這些(xiē)因素的成本很(hěn)低(dī)，但(dàn)對提高(gāo)工作(zuò)績效卻非常有(yǒu)效。無論員工們是否明(míng)确意識到了這一點，他們都天生(shēng)會(huì)因為(wèi)被所屬的群體(tǐ)認可(kě)和(hé)重視(shì)而受到莫大(dà)的激勵。

▌ 關心造就成功

賓夕法尼亞大(dà)學教授亞當·格蘭特完成了一系列意義非凡的研究。格蘭特證明(míng)，給予員工幫助别人(rén)的機會(huì)能夠促使他們更加努力地工作(zuò)。他在研究中檢驗了兩種不同但(dàn)又互補的方法。第一種方法是，使工作(zuò)場(chǎng)所變得(de)“有(yǒu)意義”。馬斯洛提出的需求層次理(lǐ)論所持觀點得(de)到廣泛接受：如果某件事情對我們來(lái)說是“有(yǒu)意義”的，我們就會(huì)更加主動地去做(zuò)。格蘭特的最大(dà)發現是，對于絕大(dà)多(duō)數(shù)行(xíng)業中的絕大(dà)多(duō)數(shù)從業者來(lái)說，做(zuò)“有(yǒu)意義”的事情意味着幫助别人(rén)。确實如此，如果我們做(zuò)的事情不能對别人(rén)有(yǒu)所幫助，或者不能讓别人(rén)更加快樂，那(nà)又有(yǒu)什麽意義呢？

第二種方法是通(tōng)過給予同事支持來(lái)提高(gāo)工作(zuò)績效。現在，許多(duō)公司都出台了“員工支持計(jì)劃”，以各種“非傳統方式”對員工給予支持。比如，幫助員工照顧孩子或老人(rén)、為(wèi)有(yǒu)需要的員工提供财務援助等等。格蘭特在一家(jiā)大(dà)型零售公司檢驗了這種計(jì)劃的效果。那(nà)些(xiē)通(tōng)過員工支持計(jì)劃對其他員工提供了幫助的員工，無論他們采取的是直接捐錢(qián)的形式還(hái)是參加志(zhì)願服務的形式，都說自己的參與感更加強烈了，并表示願意為(wèi)公司“獻身”。

根據所謂的“自利公理(lǐ)”：一個(gè)人(rén)在幫助他人(rén)時(shí)總是期待着自己将來(lái)能夠得(de)到同等價值或更高(gāo)價值的回報。當一位員工為(wèi)公司其他員工的支持計(jì)劃做(zuò)貢獻時(shí)，他當然是在幫助本公司及其他人(rén)；那(nà)麽根據“自利公理(lǐ)”，這位樂于助人(rén)的員工應該會(huì)覺得(de)自己有(yǒu)權懈怠，甚至可(kě)能會(huì)指望獲得(de)幫助的員工主動接下自己的工作(zuò)。但(dàn)格蘭特發現，事實與這種推測相反，那(nà)些(xiē)貢獻出了自己的時(shí)間(jiān)和(hé)金錢(qián)的員工在公司工作(zuò)中的積極性和(hé)參與度反而提高(gāo)了，這意味着更高(gāo)的生(shēng)産效率、更低(dī)的缺勤率和(hé)更低(dī)的離職率。本傑明(míng)· 富蘭克林早在200多(duō)年前就已對此洞若觀火(huǒ)，他曾寫道(dào)：“曾經幫助過你(nǐ)的人(rén)，要比受過你(nǐ)恩惠的人(rén)更加願意幫助你(nǐ)。”

我們該如何理(lǐ)解這種效應？為(wèi)員工支持計(jì)劃做(zuò)出貢獻的員工可(kě)能會(huì)變得(de)更有(yǒu)效率出現的原因，可(kě)以從多(duō)個(gè)角度來(lái)分析。第一個(gè)解釋是，這與我們的自我認知有(yǒu)關。當我們做(zuò)某些(xiē)事情的時(shí)候，通(tōng)常會(huì)做(zuò)出這樣的推斷：這些(xiē)事情反映了我們的本質，讓别人(rén)知道(dào)“我們是誰”。這種心理(lǐ)傾向促使我們更願意做(zuò)一些(xiē)與這種認知相一緻的事。為(wèi)公司的員工支持計(jì)劃捐款，會(huì)使得(de)捐款的員工更有(yǒu)可(kě)能把自己視(shì)為(wèi)公司的“好公民”，而為(wèi)公司努力工作(zuò)顯然是與這種自我認知相一緻的。第二個(gè)解釋是，幫助别人(rén)會(huì)讓我們感覺良好：這種行(xíng)為(wèi)能夠激活大(dà)腦(nǎo)的獎賞回路，因此，我們會(huì)對這個(gè)讓我們有(yǒu)機會(huì)體(tǐ)驗到這種美好感覺的公司産生(shēng)正面的看法。第三個(gè)解釋是，我們不僅有(yǒu)動機去幫助他人(rén)，還(hái)會(huì)對那(nà)些(xiē)證明(míng)自己喜歡幫助他人(rén)的人(rén)予以高(gāo)度評價，我們喜歡看到别人(rén)展示他們的“愛(ài)心”。員工支持計(jì)劃表明(míng)公司關心員工，而那(nà)些(xiē)為(wèi)員工支持計(jì)劃捐款的員工或許比其他員工更多(duō)考慮到這一點。

自身的物質利益固然重要，大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)不可(kě)能一直無償工作(zuò)。然而，大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)成年後都要在工作(zuò)場(chǎng)所度過一生(shēng)中大(dà)約1/4 的時(shí)間(jiān)，這意味着，固化在我們大(dà)腦(nǎo)中的社會(huì)動機也必定要在工作(zuò)場(chǎng)所中表現出來(lái)。知道(dào)自己屬于一個(gè)關心自己、關心其他員工、關心社會(huì)的組織，會(huì)讓我們對它産生(shēng)依戀之情，而這種感情對提高(gāo)人(rén)們工作(zuò)的積極性和(hé)主動性極其有(yǒu)效。了解這種機制(zhì)的人(rén)也許還(hái)不多(duō)，但(dàn)這并不影(yǐng)響它的作(zuò)用。

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