2016年6月18日下午,深圳前海國盾元彙數字積分管理服務有限公司與上(shàng)海經邦集團強強聯手，在龍崗區(qū)中海凱骊酒店(diàn)二樓第三功能大(dà)廳舉辦了一場(chǎng)關于“阿米巴經營哲學”的企業家(jiā)交流活動。活動現場(chǎng)邀請(qǐng)到了深圳各行(xíng)業的企業家(jiā)代表及阿米巴模式落地專家(jiā)何朝來(lái)老師(shī)來(lái)會(huì)共同探討(tǎo)交流學習“阿米巴”。

活動圍繞“創造高(gāo)利潤的阿米巴”模式為(wèi)主題，通(tōng)過阿米巴國內(nèi)實施的成功案例，充分讓大(dà)家(jiā)認識到阿米巴模式的優勢及必要性。會(huì)上(shàng)何朝來(lái)老師(shī)與企業家(jiā)的積極互動，深入淺出的剖析了當前的經濟形勢及壓力，并針對與會(huì)企業家(jiā)所提出的企業發展問題給出了實際可(kě)行(xíng)的解決方法。何朝來(lái)老師(shī)通(tōng)過阿米巴的來(lái)源、阿米巴實施的工具——經營會(huì)計(jì)、阿米巴的真谛及阿米巴經營十大(dà)關鍵點等四個(gè)部分并結合國內(nèi)企業案例讓大(dà)家(jiā)對阿米巴有(yǒu)了一個(gè)系統性的了解，獲得(de)了與會(huì)企業家(jiā)的一緻好評。

親自擔當此次大(dà)會(huì)主持的是我們深圳中星彙的特别顧問，上(shàng)海經邦的首席運營官·營銷總裁王五星王總，他站(zhàn)在業界10多(duō)年管理(lǐ)咨詢經驗的角度分析，開(kāi)始之初便首先論證了上(shàng)海經邦16年來(lái)專注在股權價值領域成為(wèi)第一品牌的知識體(tǐ)系。從股權價值的管理(lǐ)篇、資本篇、财富篇、哲學篇、智慧篇等十幾個(gè)維度娓娓道(dào)來(lái)，台下企業家(jiā)們受益匪淺。

同時(shí)，王總根據企業家(jiā)面對經濟下行(xíng)的困惑，分析了每30年一個(gè)經濟周期的特征，從自由競争到過度競争，從大(dà)勢所趨的差異化競争到寡頭競争的必然性結果，上(shàng)海經邦“股權+資本+阿米巴”的産品模型，可(kě)以幫助企業成功轉型升級。

       在王五星王總的低(dī)調務實的簡單介紹後，現場(chǎng)六十多(duō)位學員迎來(lái)了“阿米巴經營實踐的傳播者”何朝來(lái)老師(shī)。

何朝來(lái)先生(shēng), 上(shàng)海交通(tōng)大(dà)學EMBA,曆任上(shàng)海航天局産品結構設計(jì)員、中興通(tōng)訊股份有(yǒu)限公司産品結構大(dà)項目經理(lǐ)、結構系統部部長、結構産品部部長、材料質量部部長、硬件研究所所長助理(lǐ)、“泛組織”負責人(rén)、總工等。阿米巴模式落地專家(jiā)。多(duō)年來(lái)專注阿米巴模式的學習與實踐。

 何老師(shī)在通(tōng)過與大(dà)家(jiā)的簡單交流介紹後。便通(tōng)過時(shí)不時(shí)的互動，分析當前經濟形勢及阿米巴模式的優勢。通(tōng)過四大(dà)部分帶領大(dà)家(jiā)系統性的認識了阿米巴模式。

一、通(tōng)過日航案例引出阿米巴

日航曾是日本的黃金企業，但(dàn)是後來(lái)由于經營不善，一度負債累累幾乎破産。可(kě)能是極盛一時(shí)而導緻了他們的驕傲自滿，那(nà)時(shí)日航的态度驕橫，為(wèi)了挽救日航日本當時(shí)的首相鸠山(shān)由紀夫三顧茅廬請(qǐng)稻盛和(hé)夫出山(shān)。稻盛先生(shēng)幾經思慮決定出山(shān)，并且隻身前往日航，不拿(ná)一分錢(qián)工資幫助日航，就此日航人(rén)員被稻盛感動，人(rén)心凝聚。加上(shàng)稻盛先生(shēng)優化航線，裁剪無用之人(rén)，降低(dī)燃料成本等策略的實施。日航慢慢穩定了下來(lái)，以後稻盛先生(shēng)導入阿米巴經營模式，經過兩年零七個(gè)月。日航從瀕臨破産重新進入了世界五百強。大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)也是通(tōng)過日航這個(gè)案例了解認識到稻盛和(hé)夫，認識到阿米巴。

阿米巴是一種單細胞原蟲，由于是單細胞生(shēng)物，因此可(kě)以完美的複制(zhì)自己，而且适應環境的能力特别強。而阿米巴模式就像是阿米巴原蟲一樣，是一個(gè)單獨的小(xiǎo)個(gè)體(tǐ)，适應性極強。阿米巴應用于企業就是把龐大(dà)的企業整體(tǐ)分割成若幹可(kě)獨立經營結算(suàn)的單位。

二、阿米巴實施的工具——經營會(huì)計(jì)

       經營會(huì)計(jì)是實踐阿米巴經營必備的系統量化工具。

       與源于西方的财務會(huì)計(jì)、管理(lǐ)會(huì)計(jì)不同。經營會(huì)計(jì)源于日本，由“經營之神”松下幸之助最早發明(míng)，是一門(mén)直接以促進經營提升為(wèi)目的的會(huì)計(jì)系統。它的出現解決了“企業家(jiā)如何一目了然的掌握經營實際”、“如何通(tōng)過量化的數(shù)據來(lái)貫徹經營者意志(zhì)”的世界性難題。

　　利潤是算(suàn)出來(lái)的，企業經營不能沒有(yǒu)會(huì)計(jì)。如此簡單的道(dào)理(lǐ)想必每個(gè)人(rén)都懂。

　　然而，在企業經營的實際過程中很(hěn)多(duō)經營者卻這樣認為(wèi)：自己不需要懂會(huì)計(jì)，反正把每天發生(shēng)的單據彙總交給會(huì)計(jì)師(shī)就可(kě)以了，自己隻要知道(dào)最終的經營成果（利潤）就行(xíng)了，專業的處理(lǐ)可(kě)以交給專業的會(huì)計(jì)人(rén)員。這樣的觀點在當下中國具有(yǒu)普遍性。

　　經營者必須正确、及時(shí)地掌握企業活動的真實，才有(yǒu)可(kě)能帶領企業長期持續的發展，尤其面對當前越來(lái)越複雜、變化越來(lái)越快的市場(chǎng)環境，這一點尤為(wèi)重要。

　　稻盛和(hé)夫這樣說，經營無非就是按照如何擴大(dà)銷售額、如何減小(xiǎo)費用的問題，一點都不難。京瓷和(hé)KDDI之所以持續幾十年保持高(gāo)利潤，日航空(kōng)之所以能夠從破産迅速成為(wèi)全球行(xíng)業盈利冠軍，都是按照“銷售額最大(dà)化、經費最小(xiǎo)化”這條異常簡單的原則來(lái)運營整個(gè)企業。

為(wèi)了持續創造高(gāo)利潤，企業除了要依照正确的原理(lǐ)·原則展開(kāi)經營活動，正确的會(huì)計(jì)同樣必不可(kě)少(shǎo)，而這門(mén)重要的會(huì)計(jì)就是——經營會(huì)計(jì)。

       經過長時(shí)間(jiān)的交流與分享，為(wèi)了接下來(lái)大(dà)家(jiā)可(kě)以更好的交流學習，中間(jiān)暫時(shí)休息了20分鍾。大(dà)家(jiā)來(lái)到了我們的休息區(qū)享用我們提前準備好的小(xiǎo)食品與熱茶和(hé)咖啡，并欣賞了我們提前準備好的茶道(dào)表演然後與大(dà)家(jiā)合影(yǐng)留念。

三、阿米巴的真谛——人(rén)心

稻盛先生(shēng)之所以可(kě)以短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)重整日航，很(hěn)重要的是他凝聚了日航員工的心，充分調動了大(dà)家(jiā)的積極性。他所用的策略我們都懂也都會(huì)用，但(dàn)是最難的人(rén)心我們卻不知如何去經營，而阿米巴的實質就是通(tōng)過這樣的模式充分調動人(rén)心，讓大(dà)家(jiā)都自覺自願的為(wèi)企業付出努力。阿米巴經營的真谛就是人(rén)心的經營。

雖然中國衆多(duō)企業紛紛導入阿米巴米經營，但(dàn)真正取得(de)實際成效并不多(duō)，對此，稻盛和(hé)夫指出：“僅僅模仿阿米巴經營的做(zuò)法，并不能取得(de)很(hěn)好的成效。其原因在于，阿米巴經營是以經營哲學作(zuò)為(wèi)基礎，是與公司運作(zuò)的各項制(zhì)度息息相關的整體(tǐ)經營管理(lǐ)系統。

經營不但(dàn)是一種管理(lǐ)活動，更是一種哲學思考，經營是和(hé)哲學密切相關的，在京瓷、KDDI的經營中，在日航的重建中，我都反複倡導被稱為(wèi)“philosophy”（哲學，源出希臘語φιλοσοφία，philosophia，意即‘熱愛(ài)智慧’）的 “思維方式”、經營哲學。‘阿米巴經營’是一種管理(lǐ)模式,它似乎是‘術(shù)’，但(dàn)它有(yǒu)效實施的前提在于‘道(dào)’。這個(gè)‘道(dào)’就是追求‘作(zuò)為(wèi)人(rén),何謂正确’的企業哲學，也就是京瓷公司的經營理(lǐ)念:‘在追求全體(tǐ)員工物質和(hé)精神兩方面幸福的同時(shí),為(wèi)人(rén)類社會(huì)的進步發展做(zuò)出貢獻。’”

央視(shì)主持人(rén)問他：“一方面您反複強調要“利他”，另外一方面大(dà)家(jiā)都是商人(rén)，包括您也是，經營企業就要創造利潤，這當中是不是有(yǒu)一種矛盾需要我們去平衡去跨越，您怎麽來(lái)面對這一切？”

稻盛和(hé)夫回答(dá)說：“我接受日航董事長的職務，是因為(wèi)破産的日航會(huì)讓三四萬員工失去工作(zuò)。現在日本經濟不景氣，在不景氣中有(yǒu)三四萬員工失業那(nà)是很(hěn)糟糕的事，所以我就想保住他們的飯碗，這是第一位的目的；第二，這種大(dà)型企業破産會(huì)給日本經濟沉重的打擊，另外，我年紀大(dà)了也許不能像以前那(nà)樣拼命工作(zuò)了，所以我不要一分錢(qián)工資，以零薪水(shuǐ)出任董事長，我為(wèi)了幫助員工，抱着不讓他們失業的利他之心來(lái)到了日航，因此員工們非常感動，他們在每個(gè)崗位上(shàng)都鑽研創新，不斷地進行(xíng)改革，結果收益就提高(gāo)了。是“利他”之心帶來(lái)了利潤。”

經營者如不能通(tōng)透企業哲學，就遠離了“道(dào)”，就回歸不到企業經營原點，也就把握不了阿米巴經營。中國企業面臨的最大(dà)挑戰，不是市場(chǎng)，不是資金，不是技(jì)術(shù)，不是體(tǐ)制(zhì)，甚至不是人(rén)才，而是經營者的觀念與心智。導入阿米巴經營，最大(dà)的挑戰，不是企業規模、廠房(fáng)、産品、品牌、渠道(dào)、體(tǐ)制(zhì)、市場(chǎng)、資金、技(jì)術(shù)，甚至也不是人(rén)才，而是經營者的觀念與心智。

隻有(yǒu)具備了這種利他之心，在配以阿米巴模式，企業才可(kě)以真正走向成功。

四、阿米巴經營十大(dà)關鍵點

至今，已有(yǒu)華為(wèi)、聯想、海爾、格力、美的、中興、阿裏巴巴、長城、長安、TCL、騰訊、上(shàng)汽、吉利、傳化、首都機場(chǎng)、特變電(diàn)工、中國外運、陽光100、羅萊家(jiā)紡……一大(dà)批中國代表型企業正在構建适合自己企業特點的阿米巴經營模式，有(yǒu)的企業稱之為(wèi)自主經營體(tǐ)、利潤中心、內(nèi)部公司制(zhì)、人(rén)人(rén)都是經營者模式不等。

當然，阿米巴經營的巨大(dà)魅力，其根本并不在于它被賦予的表面概念名稱，而是它第一次深層次為(wèi)中國企業提供了真正的“系統解決企業經營根本問題”的指路明(míng)燈。

“阿米巴經營”是基于企業牢固的“經營哲學”，将企業劃分成一個(gè)個(gè)獨立核算(suàn)的“利潤中心”，實現量化分權自主經營，培養有(yǒu)經營意識的人(rén)才，充分釋放企業潛能的經營模式。

    阿米巴經營導入包括十大(dà)關鍵點：

       ①以崇高(gāo)的經營哲學為(wèi)基礎；

       ②以精确的經營會(huì)計(jì)為(wèi)支柱；

       ③将企業分成很(hěn)多(duō)個(gè)利潤中心（小(xiǎo)集體(tǐ)），進行(xíng)獨立核算(suàn)；

       ④各利潤中心實現內(nèi)部買賣，傳遞市場(chǎng)競争壓力，分享市場(chǎng)信息；

       ⑤貫徹“銷售額最大(dà)化、經費最小(xiǎo)化”的經營原則；

       ⑥以計(jì)劃為(wèi)前提，把經營權下放到基層，讓每一位員工成為(wèi)主角，“全員主動參與經營”，打造激情四射的集體(tǐ)，釋放每一位員工的智慧與潛能；

       ⑦建立能夠準确、及時(shí)地掌握基層組織經營狀況的“經營管理(lǐ)會(huì)計(jì)體(tǐ)系”，企業領導人(rén)依此及時(shí)做(zuò)出正确決策，降低(dī)企業經營風險；

       ⑧營造信任的企業文化，培養與企業家(jiā)理(lǐ)念一緻的經營人(rén)才；

       ⑨以人(rén)為(wèi)本，從心出發，真正将“為(wèi)全體(tǐ)員工謀求物質和(hé)精神兩方面的幸福”作(zuò)為(wèi)企業經營的首要目的。

       ⑩阿米巴經營模式是一次企業的革命，也是一次人(rén)生(shēng)的革命，于企業，它意味着經營與管理(lǐ)的變革，于人(rén)生(shēng)，它意味着觀念、心智及行(xíng)為(wèi)方式的變革。導入阿米巴經營，不僅需要企業主的智慧，還(hái)需要企業主的勇氣，更需要企業主源自內(nèi)心的愛(ài)。 

講完這四個(gè)版塊後，為(wèi)了更好的促進大(dà)家(jiā)的理(lǐ)解與交流，何老師(shī)走下講台來(lái)到企業家(jiā)中間(jiān)為(wèi)他們答(dá)疑解惑，結合企業實際情況給出實際可(kě)行(xíng)的建議。  

何老師(shī)此次分析的內(nèi)容都是幹貨，內(nèi)容極多(duō)，從理(lǐ)論到實踐、從台上(shàng)到台下帶領大(dà)家(jiā)客觀理(lǐ)性的認識了阿米巴。許多(duō)經典案例小(xiǎo)編也沒記住，所列所寫之皮毛而已。阿米巴雖然好，但(dàn)并不是所有(yǒu)的企業和(hé)部門(mén)都可(kě)以化作(zuò)阿米巴模式的。由于時(shí)間(jiān)有(yǒu)限，很(hěn)多(duō)內(nèi)容何老師(shī)都無法展開(kāi)來(lái)講。真心期待何老師(shī)再次來(lái)到深圳為(wèi)我們大(dà)家(jiā)分享。