朱莉·朗是一家(jiā)軟件公司的高(gāo)級軟件開(kāi)發工程師(shī)，是經理(lǐ)眼中的明(míng)星員工。當她被指派去協調一個(gè)由三名初級軟件開(kāi)發人(rén)員組成的小(xiǎo)團隊時(shí)，她非常興奮，因為(wèi)自己終于有(yǒu)機會(huì)成為(wèi)管理(lǐ)層的一員。但(dàn)是她很(hěn)快就感到挫敗和(hé)沮喪。因為(wèi)那(nà)些(xiē)對她來(lái)說易如反掌的任務，她的團隊卻無法按時(shí)完成。

轉變角色僅僅幾周後，她在審閱團隊成員寫的代碼時(shí)，開(kāi)始考慮要不要把這三個(gè)人(rén)努力的結果扔出去，然後自己重新寫一個(gè)。她知道(dào)，如果自己稍微加加班，就能抵得(de)上(shàng)這三個(gè)下屬的成果。

當人(rén)們從專家(jiā)一躍成為(wèi)管理(lǐ)者時(shí)，往往會(huì)遇到這種情況，特别是當有(yǒu)人(rén)被指派去領導自己同事的時(shí)候。但(dàn)是一頭跳(tiào)進雜草裏，試圖一切親力親為(wèi)的做(zuò)法，即便剛開(kāi)始能得(de)到成效，也終非長久之計(jì)。一個(gè)管理(lǐ)者需要努力成為(wèi)一個(gè)好的老師(shī)和(hé)指導者，幫助自己團隊的成員提高(gāo)和(hé)成長，最終提升整個(gè)團隊的能力。

但(dàn)是，這需要管理(lǐ)者在思想上(shàng)完成巨大(dà)的轉變，而這點對許多(duō)剛剛獲得(de)晉升的人(rén)來(lái)說非常困難。因為(wèi)，指導和(hé)協調其他人(rén)跟你(nǐ)自己單打獨鬥不一樣，你(nǐ)很(hěn)難抛棄舊(jiù)的思維習慣。

比如，你(nǐ)要時(shí)時(shí)跟進直接下屬自我提高(gāo)的情況，你(nǐ)要把他們的現在和(hé)過去進行(xíng)縱向對比，而不是拿(ná)他們的工作(zuò)産出和(hé)能力跟你(nǐ)比。如果你(nǐ)對他們進行(xíng)個(gè)性化評估，他們的才能就會(huì)逐漸顯現——他們的進步也會(huì)成為(wèi)衡量你(nǐ)成功與否的标杆。

在轉變思維方式時(shí)，有(yǒu)幾點是你(nǐ)需要記住的。其中一些(xiē)建議似乎是老生(shēng)常談，但(dàn)當你(nǐ)面對新的責任和(hé)壓力時(shí)，這些(xiē)基本要點往往會(huì)被你(nǐ)抛諸腦(nǎo)後。

1、眼光放長遠

當個(gè)體(tǐ)工作(zuò)者埋頭苦幹，将注意力全部放在完成手頭工作(zuò)時(shí)，管理(lǐ)者需要向前看。優秀的管理(lǐ)者會(huì)花(huā)大(dà)量的時(shí)間(jiān)預測挑戰、協調大(dà)局、繪制(zhì)藍(lán)圖，将每個(gè)團隊成員的獨立工作(zuò)聯系到一起。你(nǐ)還(hái)需要跳(tiào)出理(lǐ)想狀态，思考一切有(yǒu)可(kě)能出現的情況，做(zuò)到未雨綢缪。

如果你(nǐ)想要樹(shù)立大(dà)局觀，需要做(zuò)好兩件事情。第一，你(nǐ)要清楚自己的部門(mén)，乃至整個(gè)企業的需求和(hé)目标。你(nǐ)需要了解團隊運作(zuò)時(shí)所處的環境，這将幫助你(nǐ)更準确地預測高(gāo)層管理(lǐ)者的期望。第二，你(nǐ)需要了解團隊成員的能力。确認團隊能力，将使你(nǐ)更好地預見到團隊何時(shí)會(huì)捉襟見肘，何時(shí)會(huì)遭遇瓶頸，你(nǐ)可(kě)以根據相應的情況設定預期目标。

2、多(duō)問問題

當團隊成員開(kāi)始撓頭的時(shí)候，你(nǐ)很(hěn)自然會(huì)想要直接給他答(dá)案（或像朱莉一樣直接替他完成工作(zuò)）。畢竟，你(nǐ)可(kě)能知道(dào)應該做(zuò)什麽，并能夠快速拿(ná)出解決方案，将工作(zuò)盡快完成。但(dàn)是，如果你(nǐ)養成了直接授人(rén)以魚的習慣，你(nǐ)的團隊将永遠不會(huì)有(yǒu)機會(huì)學會(huì)自己打漁。

提問，是幫助團隊成員解決問題的一個(gè)非常好的方法。讓他們描述自己因何挫敗——如果可(kě)以的話(huà)，你(nǐ)可(kě)以寫在白闆上(shàng)——然後從各個(gè)角度對其進行(xíng)全面分析。很(hěn)多(duō)情況下，僅僅通(tōng)過描述問題就能夠輕松找出解決的辦法。但(dàn)即使這樣有(yǒu)難度，你(nǐ)的提問也會(huì)啓發、指導員工從新的角度審視(shì)問題，或者揭示另一種可(kě)能。

3、懂得(de)放權

作(zuò)為(wèi)個(gè)體(tǐ)工作(zuò)者，你(nǐ)可(kě)能會(huì)因為(wèi)完成任務的方法精妙而獲得(de)獎賞。你(nǐ)可(kě)能會(huì)有(yǒu)很(hěn)棒的點子提高(gāo)自己的效率，全力以赴地完成工作(zuò)。但(dàn)是，适用于你(nǐ)自己的方法不一定對其他人(rén)也有(yǒu)效，而且，其他人(rén)或許也有(yǒu)你(nǐ)想不到的新想法或技(jì)巧。因此，在制(zhì)定團隊目标的時(shí)候，你(nǐ)最好把精力集中在能夠取得(de)怎樣的成果，以及何時(shí)能夠完成任務上(shàng)，然後将具體(tǐ)的操作(zuò)細節留給團隊成員自己去把握。

當然也有(yǒu)例外。當有(yǒu)人(rén)求助，或者你(nǐ)看到團隊成員抓耳撓腮、不得(de)其解的時(shí)候，你(nǐ)就需要出手了。此時(shí)，你(nǐ)要先看一看他們的工作(zuò)方法。然後，即便在這種情況下，你(nǐ)也不要直接命令他們去做(zuò)任何事情，而是應該用開(kāi)放的思維，幫助他們渡過難關。

将重點放在結果而不是過程還(hái)有(yǒu)另外一個(gè)原因，那(nà)就是避免微觀管理(lǐ)。沒人(rén)喜歡領導在自己背後指手畫(huà)腳，告訴自己應該怎樣完成工作(zuò)。如果管理(lǐ)者這樣做(zuò)的話(huà)，不僅不會(huì)讓工作(zuò)完成得(de)更好更快，反而會(huì)令團隊很(hěn)快洩氣。

4、相信直覺

突然間(jiān)轉換角色會(huì)令你(nǐ)手足無措。你(nǐ)很(hěn)努力地在學習新的思維方式和(hé)表現，但(dàn)很(hěn)多(duō)時(shí)候你(nǐ)覺得(de)自己做(zuò)錯了。要相信，你(nǐ)的直覺依然具有(yǒu)參考價值。如果你(nǐ)感到一個(gè)項目已經脫軌，那(nà)麽不要猶豫，不要等到一切都晚了才做(zuò)出反應。你(nǐ)可(kě)能會(huì)不停思索如何成為(wèi)一個(gè)好領導，但(dàn)你(nǐ)對工作(zuò)進展是否順利的直覺很(hěn)可(kě)能是正确的——特别是當你(nǐ)自己也曾經做(zuò)過相同工作(zuò)的時(shí)候。

許多(duō)新上(shàng)手的管理(lǐ)者不願意面對團隊中沒能按時(shí)完成任務或糾結于工作(zuò)的成員，因為(wèi)他們懷疑自己的直覺，或者不确定如何有(yǒu)效處理(lǐ)這樣的問題。可(kě)是，與其坐(zuò)等問題惡化，不如雙方坐(zuò)下來(lái)聊一聊。你(nǐ)需要确保自己知曉下屬的工作(zuò)方法，并定期跟他們确認。當你(nǐ)感覺事态不對的時(shí)候，現實或許正是如此。

5、保持耐心

從個(gè)體(tǐ)工作(zuò)者日複一日的職責理(lǐ)念轉變為(wèi)管理(lǐ)者、領導者的大(dà)眼界，并非一朝一夕就能實現的。思維方式的改變需要時(shí)間(jiān)。别指望你(nǐ)能一夜之間(jiān)掌握這些(xiē)技(jì)巧。

你(nǐ)在完成任務和(hé)指導團隊之間(jiān)尋求平衡時(shí)，也不要感到挫敗或氣餒。大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)都不是天生(shēng)的管理(lǐ)者，管理(lǐ)者的思維方式是可(kě)以學習并且熟能生(shēng)巧的。

當你(nǐ)感到沉重的壓力（必然如此）或對新角色不堪重負時(shí)，請(qǐng)停下腳步問問自己：

1. 我是否清楚發掘出了下屬的優勢和(hé)弱勢，或者拿(ná)他們跟我自己做(zuò)比較？

2. 我是否在用長遠的眼光預測團隊的能力、挑戰和(hé)期望？

3. 我的提問是否多(duō)過直接給出答(dá)案？

4. 我是否設定了明(míng)确的截止日期和(hé)期望成果，而将具體(tǐ)操作(zuò)交由團隊掌控？

5. 我是否在質疑自己的直覺？（不要這麽做(zuò)）

6. 作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，我是否對自己的成長具有(yǒu)耐心？